Monsieur Kader AMARA

Monsieur AYRAULT

Madame Anne BALEIX

Monsieur BARRIER

Monsieur Ali BENHASSAINE

Madame Armelle BILLON

Madame Marie-Noëlle BLANCHETEAU

Monsieur CHAMPENOIS

Monsieur Jacky CHEF

Monsieur Thierry CLEMENT

Monsieur Maurice COTTE

Monsieur Gustave DEFRANCE

Monsieur Christian DESMOULINS

Monsieur Rémi FAVIER

Monsieur Alain FAYOLLE

Monsieur André FORNER

Monsieur Claude FORTIN

Monsieur Gilbert FRADE

Madame Hélène GARNIER-AW

Monsieur Thierry GAUDIN

Monsieur François GAUTIER

Monsieur Bernard GOURVENNEC

Monsieur René GUILLERMO

Monsieur Jean Luc HAVET,

Monsieur Philippe HIRTZMAN

Monsieur François HUREL

Monsieur Pascal IRIS

Monsieur Jean-Pierre KADEYAN

Monsieur Philippe LAURIER

Enseignant - Département Economie, Gestion, Sciences humaines - ENST

Monsieur Amaury LEGAIT

Directeur-adjoint, directeur du développement   -   Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications

Monsieur Benoît LEGAIT

Directeur-adjoint, directeur de la recherche - Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris

Monsieur Jacques LEVY

Directeur de l'Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris,

Président de la Conférence des Grandes Ecoles

Monsieur Jean LE TRAON

TELECOM Bretagne

Monsieur Stéphane MARION

Professeur - Ecole de Management de Lyon

Monsieur MASSOTTE

Directeur-adjoint du laboratoire Génie informatique et Ingénierie de Production - Ecole des Mines d'Alès

Monsieur Albert MATHON

Directeur-adjoint chargé de l'enseignement et des formations - Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Etienne

Monsieur Jean-Claude MERLIN

Ingénieur général des télécommunications au Conseil général des Technologies de l'information

Monsieur Laurent MICHEL

Délégué du site de Nîmes, Ecole des Mines d'Alès

Monsieur Michel MONCHAL

Service création d'entreprises et animation technologique - Ecole des Mines d'Alès

Monsieur André MOREL

Directeur des études et de la formation, Ecole des mines de Douai

Monsieur André MORDANT

Professeur, responsable de l' « Espace-Entreprises » - Ecole Centrale de Lyon

Monsieur Philippe MUSTAR

Professeur - Ecole nationale supérieure des Mines de Paris

Monsieur Henri NICOLAS

Professeur de Management - Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Etienne

Monsieur Marc OBERLE

Ingénieur général des Télécommunications, administrateur général du Groupe des Ecoles des Télécommunications

Monsieur Joseph ORLINSKI

Université Technologie Compiègne

Monsieur Robert PAPIN

Directeur « HEC-ENTREPRENEURS »

Monsieur Etienne PASCAUD

Directeur de l'Ecole Centrale de Lyon

Monsieur François PECCOUD

Président Université Technologie de Compiègne

Monsieur Frédéric PERROT

Directeur général - ANTENESSA

Monsieur Christian PICORY

Professeur - Département Economie, Gestion, Sciences humaines - ENST

Monsieur Henri PUGNERE

Directeur de l'Ecole des Mines d'Alès, Directeur régional de l'industrie, de la recherche et de l'environnement de la région Languedoc-Roussillon

Monsieur Edmond ROBIN

Chef du Service du Développement de l'Emploi Industriel, Direction générale des Stratégies industrielles, Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie

Monsieur Joël ROCHAT

Président de l'Institut National des Sciences Appliquées (INSA) de Lyon

Monsieur Christian ROULPH

Directeur des études de l'Ecole des Mines d'Alès

Monsieur Bernard SCHNEIDERMANN

Service du Développement de l'Emploi Industriel, Direction générale des Stratégies industrielles, Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie

Monsieur Michel SOUSTELLE

Directeur-adjoint chargé de la recherche - Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Etienne

Monsieur THOMAS

Directeur du laboratoire de Génie de l'environnement industriel - Ecole des Mines d'Alès

Monsieur Serge TOUTAIN

TELECOM Bretagne

Monsieur Gérard UNTERNAEHRER

Directeur des recherches - Ecole des Mines d'Alès

Monsieur Jean-Luc VO VAN QUI

Ingénieur en chef des mines, chargé de la sous-direction du développement industriel et technologique régional - DARPMI - Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie

Monsieur Jean-Michel YOLIN

Ingénieur général des mines au Conseil général des Mines

ANNEXE 3

On trouvera ci-après, l'extrait d'une étude de M. Alain FAYOLLE, professeur à l'Ecole de Management de Lyon, («  L'enseignement de l'entrepreneuriat : réflexions autour d'une expérience » - 1997) qui décrit l'évolution de l'organisation et du fonctionnement des entreprises sous la pression de leur environnement. Cette analyse montre notamment qu'après l'ère des artisans, celle des ingénieurs et des managers, la période actuelle est celle des entrepreneurs.

« L'histoire du management nous apprend que l'apparition, la structuration et l'organisation des entreprises ont toujours évolué sous la pression de leur environnement. Ces changements ont entraîné, an fil du temps, des besoins de compétences nouvelles, lesquels ont été satisfaits par le biais de l'apprentissage, de la formation ou de l'éducation Cette vision systémique qui lie les domaines de l'économie, du politique, du fonctionnement de l'entreprise et de la formation doit être replacée, pour être mieux perçue, dans sa perspective historique. Nous nous proposons donc maintenant, très schématiquement, de décrire les principales étapes de l'histoire du management.

L'environnement de l'entreprise a traversé quatre grandes périodes ou époques : celle de la manufacture, celle de la primauté de la production, celle de la société de consommation et du marketing, celle, enfin, de la prévalence de l'incertitude.

L'ère de la manufacture est liée plus spécifiquement aux XVI^ème et XVII^ème siècles. Les manufactures se sont progressivement substituées aux ateliers développés par l'Etat pour la fabrication de certains produits considérés comme sensibles. Elle ont permis le regroupement et le développement d'un artisanat de qualité jusqu'alors très largement dispersé.

D'une façon générale, les manufactures étaient organisées autour d'ateliers d'artisans employeurs et responsables de leur propre famille, de leurs compagnons et de leurs apprentis. L'objectif n'était pas de produire une grande quantité de biens standardisés, mais de réaliser une production artisanale d'articles de très haute qualité destinés au roi, à la Cour, voire à l'exportation.

Dans ce type d'organisation préindustrielle, c'est tout un processus de production qui a été. érigé en système et la manufacture est un parfait exemple de système technique imposé de l'extérieur par un donneur d'ordres unique (l'Etat) qui réglementait les activités sans réelle prise en compte de l'environnement.

Ce système, d'une très forte rationalité, exigeait des adaptations très fortes des comportements de travail, et, finalement stérilisait toute initiative. L'ère de la manufacture est celle des maîtres-artisans hautement qualifiés qui transmettent directement les savoirs et savoir-faire techniques à leurs compagnons et apprentis.

Une deuxième époque importante dans l'histoire des entreprises est celle de la primauté de la production. Elle s'étend du début du XIX^ème siècle au milieu du XX^ème siècle et se caractérise par l'émergence progressive d'organisations conçues pour la production de masse d'articles faiblement différenciés destinés à être vendus sur des marchés non segmentés. Ce type de production entraîne une rupture totale du monde de l'entreprise avec ceux de la manufacture et de l'artisanat et s'explique par une situation économique où prévaut un état de pénurie latente, liée notamment au faible pouvoir d'achat des populations et aux conséquences des guerres européennes.

La fin du XIX^ème siècle représente une date charnière dans l'histoire du développement des machines et de la maîtrise industrielle des sources d'énergie. Cette époque des inventions et de la première révolution industrielle donne à l'Homme les moyens d'effectuer des progrès considérables dans la standardisation des productions Les entreprises vont désormais rechercher sans cesse des formes d'organisation destinées à optimiser la productivité fondée sur l'obtention d'économies d'échelle et le développement de la spécialisation des tâches et de la division du travail. Cette quête incessante va conférer à la fonction organisation et méthodes des entreprises un rôle considérable.

Dans cette période les experts et techniciens vont s'attacher à améliorer, sans cesse, le rendement des structures de production, autant par la mise en pratique de méthodes d'organisation scientifique du travail que par l'implantation de nouvelles technologies. Les entreprises sont avant tout considérées comme des systèmes techniques. Le management est très influencé par cette conception rationnelle et quasi mathématique de l'organisation. L'ère de la primauté de la production est celle des ingénieurs et de la prévalence des connaissances scientifiques et techniques qui sont à la source de la productivité des entreprises.

Une troisième période va apparaître à la fin des années cinquante et se terminer, approximativement, au milieu des années soixante-dix. Il s'agit de l'époque de la société de consommation et du marketing. L'entreprise et son organisation ont connu un tournant capital de leur histoire au milieu de ce siècle.

L'environnement évolue une fois de plus, et l'on assiste à un basculement au niveau du marché, qui passe d'une domination de la demande tirée par l'état de pénurie relative à une prédominance de l'offre caractérisée par l'abondance des moyens de production de masse. Le marché est devenu de moins en moins homogène. Ses composantes, de mieux en mieux identifiées, obligent les entreprises à différencier leurs produits pour satisfaire des clientèles aux attentes sans cesse diversifiées et personnalisées Le concept de segment de marché apparaît en même temps que le marketing.

Ce changement de perspective a pour conséquence l'adaptation de l'organisation des entreprises qui vont devoir privilégier les nouvelles fonctions qui ont pour mission de faire face aux contraintes et variations du marché. Dans la logique, de plus en plus poussée, d'un marché de l'offre, l'entreprise va s'efforcer de développer, notamment les fonctions marketing, commerciale et Recherche et Développement Le système classique de prise de décision dans l'entreprise qui était aux mains des structures opérationnelles va basculer au profit des structures fonctionnelles. C'est au cours de cette période que les écoles de commerce et de gestion se développent pour former des cadres, très demandés par les entreprises, qui vont exercer des responsabilités dans ces structures fonctionnelles ou dans les structures dirigeantes des entreprises. L'ère de la société de consommation et du marketing voit l'effacement relatif de l'ingénieur, au profit d'un autre profil de cadre qui présente des compétences, plus spécifiques, de gestionnaire et de manager.

Depuis 1970, nous sommes entrés dans une quatrième période de l'histoire du management Cette époque se caractérise pour les entreprises par un contexte d'incertitude permanent et, bien entendu, par l'impérieuse nécessité de maintenir, voire d'améliorer, leur compétitivité.

Les années 1970 ont fortement ébranlé les entreprises qui ont dû affronter des crises majeures comme la libération des échanges. le premier choc pétrolier ou l'émergence de la concurrence asiatique. Pour survivre, les entreprises ont rapidement adopté un ensemble de méthodes de management reposant sur de nouvelles formes d'organisation et de nouvelles compétences.

Les entreprises mettent en place des organisations en centres de profit quasi autonomes construits autour d'entités responsabilisées et disposant des ressources, moyens et équipements qui leur confèrent une grande autonomie. La décentralisation des responsabilités devient la règle : la prise de décision doit se situer au niveau compatible avec la collecte et le traitement de toutes les informations nécessaires et utilisables.

Ces unités décentralisées doivent assumer elles-mêmes, selon des modalités arrêtées en concertation avec la direction, le contrôle de la réalisation des objectifs assignés et de leurs modalités d'atteinte. La proximité avec un marché ou un milieu est un facteur favorable à l'identification de nouvelles opportunités d'affaires qui peuvent se traduire par le développement de nouveaux produits, services ou activités qui vont contribuer à régénérer le potentiel de valeur de l'entreprise.

Ces vingt cinq dernières années ont ainsi connu un nouveau développement significatif du management et, corrélativement, de l'efficacité entrepreneuriale. Les compétences différentiantes des cadres et des managers, aujourd'hui, sont des compétences entrepreneuriales : aptitude à l'autonomie, capacité à prendre des initiatives, sens des responsabilités, capacité à identifier des opportunités créatrices de valeur, aptitude à la projection, capacité à réagir et à résoudre des problèmes. Si l'histoire du management met au jour l'existence d'un continuum en termes de compétences et d'aptitudes essentielles an fonctionnement des entreprises, nous pensons qu'après l'ère des artisans, celles des ingénieurs et des managers, la période actuelle est celle des entrepreneurs.

Ce point de vue confère une autre dimension et donne une importance accrue à la problématique du développement de l'enseignement de l'entrepreneuriat en France et dans le monde entier. »

*

ANNEXE 4 : LES COURS D'ENTREPRENEURIAT DE « BABSON COLLEGE »

Installée près de Boston, le « BABSON COLLEGE » est une institution privée qui se donne pour objectif « d'inoculer le virus de l'entreprise » aux jeunes. Il est désormais considéré depuis quelques années comme une des meilleures business schools des Etats-Unis. Il forme environ 1 700 étudiants par an à l'entrepreneuriat, à la création et à la gestion d'entreprises. Il a également créé depuis longtemps des programmes adaptés aux dirigeants en activité.

On trouvera ci-après, à titre de référence, le contenu des principaux cours en entrepreneuriat de BABSON COLLEGE tels qu'ils sont présentés par le collège lui-même. On pourra y déceler un certain nombre de différences avec les enseignements analogues déjà dispensés en France. Ces différences reflètent à la fois le pragmatisme plus marqué des américains et sans doute également une plus grande maturité dans l'enseignement de l'entrepreneuriat.

Pratique du management

Pour connaître le succès entrepreneurial aujourd'hui, il est indispensable de maîtriser des techniques d'organisation et de communication pour faciliter ses interactions avec les autres. Ce cours apprend à utiliser plusieurs outils pour l'aide au suivi des activités, et pour s'assurer que les actions menées par l'entrepreneur produisent bien les effets escomptés.

Entrepreneuriat et création d'entreprise

Le but de ce cours est d'étudier, de comprendre et d'assimiler le processus de création d'entreprise. L'accent est mis sur la recherche dans l'environnement d'opportunités de nouvelles entreprise, l'adaptation d'un projet de nouvelle entreprise à ses compétences personnelles, l'évaluation de la viabilité d'une nouvelle entreprise, enfin le financement, le démarrage et le fonctionnement d'une nouvelle entreprise.

Par groupes de quatre ou cinq, les étudiants doivent rechercher une idée de nouvelle entreprise, et concevoir un business plan. Chaque équipe devra également faire une présentation orale de son projet, puis écrire une critique de chacun des projets des autres équipes. Par ailleurs, chaque étudiant devra effectuer une analyse stratégique d'une chaîne de Motels à l'aide du logiciel Lotus 123, et également faire un compte rendu d'entretien avec un entrepreneur.

Financement des actions entrepreneuriales

Ce cours enseigne les principaux éléments nécessaires au démarrage et à la croissance d'une affaire : recherche d'opportunités, recherche de ressources, concrétisation des opportunités. On insistera tout particulièrement sur :

- Les sources de financement : quelles sont-elles, lesquelles sont appropriées suivant les situations ? Aspect pratique : jeu de rôle : négociations grandeur nature.

- Comprendre les chiffres : savoir quels sont les différents ratios qui intéressent les investisseurs.

- Savoir présenter son projet : vendre son business plan.

Les étudiants auront à réaliser, seuls ou en groupes, une analyse d'un segment particulier du marché de l'investissement ou des prêts : quels sont les prêteurs / investisseurs ; à qui ils prêtent, etc.Ö L'étude sera basée sur des exemples, et des interviews, et exposera obligatoirement les perspectives des investisseurs. A la fin du cours, chaque étudiant recevra les travaux des autres, afin qu'il reparte avec des documents de référence sur le monde de l'investissement.

Les sources de financement qui pourront être étudiées sont par exemple :

- Les banques,

- Les sociétés de capital risque ;

- Les institutions gouvernementales ;

- Les investisseurs particuliers (business angels) ;

- Les compagnies d'assurance, les fonds de pension ;

- etc.

Reprise des affaires familiales

Il s'agit ici de donner un panorama des défis et des opportunités liés au management d'une affaire familiale. Entre autres, les thèmes abordés seront : décider de rejoindre une affaire familiale ; établir sa crédibilité en tant que fils ou fille ; gestion des conflits ; les étapes de la croissance d'une affaire familiale ; la planification stratégique ; la succession.

Le cours reposera sur des études de cas, mais aussi beaucoup sur les expériences personnelles des étudiants eux-mêmes.

Management d'une jeune entreprise en période de croissance

L'accent est mis sur la manière de manager une entreprise, de ses début jusqu'à sa maturité. Le but est de fournir aux étudiants une batterie de concepts, de techniques analytiques, et de compétences managériales qui leur permettront d'anticiper et de bien gérer la croissance d'une entreprise.

Ce cours s'adresse à ceux qui souhaitent faire croître leur propre entreprise, ou à ceux qui souhaitent conduire la croissance d'une entreprise déjà existante de manière entrepreneuriale, c'est-à-dire par le biais de l'innovation et de la concrétisation d'opportunités plutôt que par un surcroît d'efficacité.

Les étudiants auront, en plus d'études de cas, à s'intéresser à une entreprise réelle. Ils analyseront sa situation, ses problèmes et ses opportunités, et proposeront un plan de croissance.

Etudes entrepreneuriales

Les étudiants ont à étudier dans le cadre de ce cours un véritable projet entrepreneurial, sur une durée de 12 semaines. Le projet « idéal » est le démarrage d'une nouvelle affaire ; il peut être basé sur un business plan que les étudiants ont rédigé eux-mêmes ou élaboré par un tiers. L'élaboration d'un business plan n'est pas obligatoire : le projet peut consister en l'extension d'une affaire existante, mais doit rester entrepreneurial : développement d'une nouvelle chaîne de produits, ouverture de nouveaux magasins, etc.

Exploiter les opportunités de croissance rapide :

accorder des franchises, accorder des licences, gérer ses distributeurs

Accorder des franchises est un moyen extrêmement efficace de contrôle des risques qui encourage les activités entrepreneuriales à tous les niveaux de l'investissement. L'efficacité opérationnelle, la valeur marchande et les économies d'échelle qu'autorisent les franchises, sont un tremplin pour l'entrepreneuriat et offrent des opportunités de croissance rapide.

Par groupes de trois à cinq, les étudiants auront à développera un plan de croissance d'une affaire, déjà existante ou non, en s'appuyant sur des franchises, des licences et un réseau de distributeurs.

Gestion des ventes et des acquisitions d'entreprises

Ce cours a pour but de se focaliser sur la réalisation pratique et le financement des ventes ou des acquisitions. Entre autres, seront abordés : sources de financement, négociations, problèmes fiscaux, banqueroute et liquidation, transactions internationales, etc.

Individuellement ou par groupes, les étudiants auront à identifier et à analyser un segment particulier du marché de l'acquisition /de l'investissement. Il faudra décrire une entreprise réelle susceptible d'être achetée ou vendue ainsi que les bénéficiaires de l'acquisition, fournir une évaluation et les détails pratiques des financements. L'étude devra s'appuyer sur des exemples numériques concrets, et des interviews des dirigeants.

Chaque étude sera distribuée à tous les étudiants, de manière à ce qu'ils partent tous avec des documents de référence sur le monde de l'acquisition / vente.

Planification commerciale et fiscale

L'objectif de ce cours est de fournir aux étudiants des outils leur permettant de manipuler les aspects sophistiqués des réglementations du droit fiscal, du droit des entreprises, du droit des actions : ces aspects sont des éléments clés dans la planification stratégique de tout (bon) manager.

Management de l'innovation

Il ne s'agit pas ici d'apprendre à inventer ou à faire preuve de créativité, mais d'apprendre à gérer efficacement le processus innovateur.

A l'issue du cours, les étudiants ne seront pas plus inventifs, mais ils connaîtront mieux le phénomène, et devront savoir ce qui marche (ou ne marche pas) dans différentes situations. Ils seront donc plus à même de manager efficacement le processus d'innovation.

Parmi les travaux à rendre, devra figurer une interview avec un entrepreneur.

L'entrepreneur social : management d'associations à but non lucratif

Ce cours montre le rôle des associations à but non lucratif dans l'économie américaine, et met l'accent sur la manière de mettre en úuvre et de manager de telles associations : prise de décision, gestion des ressources humaines, recherche de fonds, évaluation des performances, Ö

Capital risque et capital développement : théorie et pratique

Les objectifs de ce cours sont multiples :

- Acquérir une compétence pour l'acquisition et l'investissement de capital risque ;

- Développer une capacité à sélectionner et à évaluer le capital risque en tant que bénéficiaire ou en tant que fournisseur ;

- Examiner la théorie et les réalités du marché du capital risque ;

- Acquérir des connaissances et des capacités à la gestion du risque.

Marketing pour les créateurs d'activités

Ce cours fournira les outils nécessaires pour identifier et satisfaire les besoins des clients, et ce avec un budget extrêmement limité comme celui d'une start up naissante ou celui d'une entreprise de taille moyenne.

Après un aperçu des principes de base du marketing, on décrira les techniques de marketing conventionnel et on les opposera aux techniques de marketing offensif (« guerrilla marketing »), nécessaires à la survie des petites entreprises dans un milieu très concurrentiel. Ces techniques peuvent aussi permettre de redonner un nouveau souffle à des entreprises de tailles plus conséquentes.

Il sera demandé aux élèves de constituer des groupes de trois à cinq personnes, et de développer un plan de marketing pour lancer une nouvelle affaire ou un nouveau produit avec un budget total limité à 15 000 dollars.

ANNEXE 5 : LES COURS D'ENTREPRENEURIAT A L'ECOLE DE MANAGEMENT DE LYON

On reprend ci-après et on décrit rapidement les cours spécifiques d'entrepreneuriat développés au cours des dernières années à l'Ecole de Management de Lyon (source : L'enseignement de l'entrepreneuriat : réflexions autour d'une expérience  -  par A. Fayolle, professeur à l'EM Lyon).

Séminaire « Diagnostic et Décision d'Entreprise »

Utilisé pour les étudiants du CESMA MBA et des Mastères Spécialisés, ce séminaire, d'une durée de trois jours, est un cours obligatoire de sensibilisation. Il est demandé aux étudiants d'évaluer des business plan de création d'entreprise, dans une perspective d'investissement financier. Pour cela ils doivent construire une méthode d'évaluation et donc, se poser les bonnes questions concernant la création d'entreprise.

Séminaire « Entreprendre aujourd'hui »

Ce séminaire obligatoire, d'une durée de trois jours, est destiné aux étudiants du CESMA MBA. Il traite principalement, en alternant les modalités pédagogiques, de reprise d'entreprise en difficulté et de démarches entrepreneuriales.

Projet de création d 'entreprise en Année Fondamentale

Ce processus pédagogique s'adresse aux étudiants de première année de l'EM Lyon. Il est obligatoire et permet aux étudiants, par groupes de cinq, d'étudier un projet de création d'entreprise, à partir de leur propre idée. La démarche est très encadrée : des apports conceptuels et opérationnels sont faits an fur et à mesure de l'état d'avancement et un professeur suiveur accompagne chaque équipe tout au long du processus.

Projet d'Entrepreneur

Ce programme d'enseignement n'est pas un cours classique Il permet à tout étudiant, porteur d'un projet, de s'insérer dans un cursus, plus ou moins structuré en fonction des filières, destiné à l'accompagner dans l'étude, le développement et la concrétisation, le cas échéant, de son projet. Le dispositif comprend des apports d'outils et de techniques, un suivi personnalisé et une mise en relations vers des partenaires ou des centres de ressources. Chaque année, entre 40 et 50 étudiants de l'EM Lyon et du CESMA MBA décident de participer à ce programme. Les projets et les équipes qui représentent l'EM Lyon dans des compétitions internationales de création d'entreprise sont issus, après sélection, de ce programme.

Cours de base d'Entrepreneurship

Ce cours de spécialisation aborde les notions de projet, d'entrepreneur et de démarches entrepreneuriales. Il est proposé aux différentes filières de formation de l'EM Lyon : ESC, CESMA MBA, Mastères Spécialisés. Les thèmes abordés sont identiques pour chaque filière, seuls varient les formats, les contenus et les supports pédagogiques qui sont adaptés à chaque public. Cet enseignement est obligatoire pour les étudiants de l'ESC qui veulent valider l'axe transversal Entrepreneuriat (concentration d'au moins trois cours appartenant au domaine).

Cours de « Family Business »

Ce cours destiné aux étudiants de l'ESC traite des spécificités entrepreneuriales et managériales de l'entreprise familiale. Les grandes problématiques de ce type d'entreprise : dimension affective, cohabitation au sein du management de personnes et de générations d'une même famille, succession,... sont présentées et font l'objet d'études de cas.

Cours « Entreprendre dans la grande entreprise »

L'objectif de ce cours est de montrer que l'entrepreneuriat ne concerne pas que des individus qui créent des entreprises pour leur propre compte. Les grandes entreprises et les PME. peuvent, parfois, s'engager dans des démarches entrepreneuriales et demander à leurs cadres d'avoir des attitudes et des comportements entrepreneuriaux. Les principales situations et stratégies entrepreneuriales des grandes entreprises et des PME. sont présentées et illustrées. Ce cours s'adresse aux étudiants de l'ESC.

Autres enseignements

Nous mettons dans cette rubrique un ensemble de cours proposés aux étudiants de l'ESC et du CESMA MBA, placés sous le responsabilité pédagogique d'autres départements de l'EM Lyon, et reliés au domaine. Les plus significatifs sont les cours de « Finance entrepreneuriale », de « Leadership », de « Créativité » ou de « Management d'équipe ».

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ANNEXE 6 : DEROULEMENT DE LA SCOLARITE A HEC-ENTREPRENEURS

Séminaire d'intégration et de mise à niveau en management 1 semaine

Séminaire de création d'entreprise 4 semaines

Chaque équipe développe un projet de création apporté par un dirigeant responsable de l'équipe.

Parmi les enseignants : Alain Dominique PERRIN, Philippe FORIEL D'ESTEZET, Christian PEUGEOT, Didier PINEAU-VALENCIENNE, Gilbert TRIGANO.

A la fin de la 3^ème semaine, l'équipe présente son dossier de création à une commission de banquiers, et, à la fin de la 4^ème semaine, elle soumet le dossier complet à un jury de personnalités.

Séminaire de redressement d'une entreprise en difficulté 4 semaines

Sous la direction d'un administrateur judiciaire, chaque équipe élabore le plan de redressement d'une entreprise en dépôt de bilan.

Le dossier est un dossier réel, et, en fin de mission, chaque équipe présente son dossier devant un jury de spécialistes.

Séminaire de reprise d'entreprise 3 semaines

Sous la direction d'experts, chaque équipe prépare le rachat ou la cession d'une entreprise en bonne santé après avoir réalisé son diagnostic et après avoir étudié les problèmes juridiques, fiscaux et financiers posés par la transmission.

Mission de bras droit ou de conseil en stratégie 10 semaines

La plupart des étudiants d'HEC-Entrepreneurs réalisent leur stage auprès d'un dirigeant d'entreprise ou comme consultant en stratégie.

Ce stage permet aux étudiants du Mastère de rédiger leur thèse.

Mission de conseil en stratégie 5 semaines

Cette mission est menée sous la direction d'associés de grands cabinets de conseil. Le « Client » est un dirigeant d'entreprise désireux de repenser le développement de sa société. Cette mission s'achève par la présentation des travaux devant un jury de personnalités.

Mission de vente sur le terrain 1 semaine

Durant la semaine de la Fête des Mères, tous les élèves sont répartis entre les magasins Darty. Ils sont évalués, classés (et rémunérés !) sur leur chiffre d'affaires.

Mission de communication 4 semaines

Sous la direction de publicitaires, de journalistes, de producteurs ou de réalisateurs, les élèves réalisent un projet réel qui peut consister à repenser une stratégie de communication, concevoir un film, une émission de télévision ou une plaquette de présentation.

Cette mission s'achève par un jury de présentation qui clôture la scolarité.

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ANNEXE 7 : ACTIONS DE L'ENST EN FAVEUR DE LA CREATION D'ENTREPRISES INNOVANTES

Depuis plus de dix ans, l'Ecole nationale supérieure des Télécommunications (ENST) possède un programme spécifique de projets d'élèves dont certains, dits « projet innovation », ont débouché sur des créations d'entreprises. Cette demi-option est commune avec l'Ecole nationale supérieure de commerce de Paris, sur le marketing des produits de hautes technologies incluant des stages en entreprise de binôme élève-ingénieur/élève commercial.

Parallèlement au fait de doter les élèves et les personnels de compétences en entrepreneuriat, l'objectif général de l'ENST à Paris est d'enclencher un changement des mentalités, à savoir :

- Atténuer le réflexe des élèves d'orientation naturelle vers des grandes entreprises.

- Convertir la confiance des élèves envers leur diplôme « Grandes Ecoles » en confiance face à la prise de risque.

- Atténuer une certaine défiance des élèves envers les PME ou les micro-entreprises.

- Réintroduire chez l'élève l'ancien esprit de l'ingénieur-innovateur-entrepreneur.

Rééquilibrer la formation au profit des disciplines socio-économiques, en vue d'apporter aux élèves une approche « produit », une approche « marché » et une connaissance plus forte des processus d'innovation.

Toutefois, il a été constaté au travers des audits internes que cette révolution des mentalités était déjà à l'úuvre chez un nombre grandissant d'élèves. Le point de blocage est donc certainement moins « culturel » que cela est généralement supposé. En conséquence, la tâche prioritaire sera de mettre l'environnement (pédagogique, structurel, etc.) au niveau de cette actuelle évolution des esprits.

DEMARCHE GENERALE

L'action de l'ENST vise à gommer une double frontière :

- d'une part, atténuer les frontières « spatiales » entre l'école et le monde extérieur. Il importe de donner aux élèves et chercheurs l'habitude de se tourner vers l'extérieur et d'y trouver des partenaires nouveaux. L'école a entrepris la constitution d'un réseau de contacts comprenant des fonds d'amorçage, des entrepreneurs, des conseils en création d'entreprise et en propriété industrielle, etc. Ces réseaux ne seront pas pour un élève un passage obligé, mais une série d'interlocuteurs potentiels.

- d'autre part, atténuer la frontière « temporelle » entre le cursus étudiant et la vie professionnelle. En matière d'appui à la création d'entreprise, le fait de quitter l'école ne doit pas être une rupture complète. Il s'agit là de coopérer avec les anciens élèves créateurs d'entreprises, pour des conférences internes ou des conseils aux élèves. Inversement, l'école pourra mettre ses réseaux à disposition de ses récents diplômés, désireux de créer une entreprise. L'accès aux cours internes sur la création d'entreprise pourrait être ouvert à ceux dont la « vocation » d'entrepreneur ne s'est révélée qu'à la sortie de l'école.

CURSUS ENTREPRENEURIAT A L'ENST

L'option pédagogique retenue est une montée en puissance, sur les trois années, des enseignements et du tutorat dédiés à l'entrepreneuriat.

PREMIERE ANNEE :

Deux volets constituent la base de l'enseignement à l'entrepreneuriat, le premier apportant « une part de rêve », le second replaçant ce rêve dans le monde de l'entreprise au quotidien :

- d'une part une sensibilisation au thème de la création d'entreprise. Cet « éveil » se fait par des conférences données par des créateurs d'entreprises.

- d'autre part, des cours d'économie centrés essentiellement sur les PME innovantes et leur environnement. Sont étudiées les contraintes économiques internes et externes d'une PME (la taille des divers segments de marché, la concurrence, etc.).

- l'objectif final est pour un élève de savoir cadrer un futur projet entrepreneurial en fonction de ces contraintes économiques, et de faire en sorte que ce projet ne soit pas figé prématurément dans sa forme ou le choix de ses ressources.

Ces cours et conférences s'adressent à l'ensemble des élèves.

DEUXIEME ANNEE :

La seconde année donnera à l'élève les moyens de savoir gérer un projet innovant, (et l'entreprise porteuse). Sont programmés deux sortes de cours :

- des cours axés sur la gestion de projet (cours magistraux, TD, mises en situation). Ils abordent tant les comportements à adopter que les moyens et ressources à mettre en úuvre (apports en nature, capital-risque, etc.).

- des cours de comptabilité, droit des sociétés, droit des brevets.

Ces cours sont destinés aux élèves ayant choisi les dominantes correspondantes.

TROISIEME ANNEE :

Les enseignements visent à savoir finaliser et professionnaliser un projet entrepreneurial :

- un cours (30 heures) dédié à la « création d'entreprise » (propriété industrielle, études de marché, démarches administratives, bancaires ou fiscales, etc.). Il accompagnera les étudiants dans la réalisation d'un plan d'affaire (« business plan ») de niveau professionnel. (cours ouvert à tout élève, quelle que soit son option d'origine, et dont la note sera « réintégrée » dans cette option. Cours également ouvert aux doctorants).

- des appuis personnalisés de la part des enseignants en création d'entreprise et d'entrepreneurs-tuteurs externes (ouvert aux élèves et aux doctorants).

- des conférences données par des créateurs d'entreprises ou des acteurs de ce créneau (ANVAR, sociétés de capital-risque, etc.) Sont également invités des entrepreneurs ayant connu des échecs.

- des cours permettant d'affiner un projet : « marketing des hautes technologies et négociation », « invention et innovation », management financier de l'innovation, « techniques de négociation », etc. (cours donnés aux élèves ayant choisi les options correspondantes).

MOYENS D'ACCOMPAGNEMENT OFFERTS PAR L'ENST

La démarche retenue pour les supports techniques ou humains aux projets individuels de création d'entreprise privilégie leur mise en commun avec des partenaires extérieurs. Cette volonté de mutualisation se traduit progressivement par des partenariats avec les entreprises, les associations d'anciens élèves, des écoles (de commerce, de design, etc.) des centres de recherche, des organismes publics, etc.

Elle concernera prioritairement :

- des formations intensives à la création d'entreprise pour les doctorants, les chercheurs ou les enseignants-chercheurs (essaimage, valorisation des brevets, capacité à « gérer ses recherches »).

- des collaborations avec des conseillers spécialisés : conseils en propriété industrielle, avocats d'affaire.

- certains cours risquant d'attirer un public restreint (propriété industrielle sur les logiciels, design, veille technologique, etc.).

- éventuellement, la mise en place d'un incubateur d'entreprises.

Dans le même esprit, l'ENST a intégré un concours inter-écoles de « Création d'entreprises innovantes » pour les étudiants de 3^ème année, les doctorants et les jeunes diplômés de l'école. Un assouplissement du cursus général sera fait pour les élèves de 3^ème année participants, voire une fusion du projet de fin d'études avec le montage de leur plan d'affaire (« business plan »).

En fonction de l'impact de ce concours auprès des élèves, seront affinées dans l'année scolaire 1998-1999 les modalités concrètes de suivi individualisé d'élèves, de type tutorat interne par des enseignants, ou tutorat externe par des créateurs d'entreprises.

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ANNEXE 8 : l'ENST BRETAGNE

L'Ecole Nationale supérieure des Télécommunications de Bretagne (ENSTBr) est née en 1978 d'une volonté de décentralisation. L'Ecole a su se positionner principalement sur le « plus » de l'ouverture internationale de ses formations et de ses débouchés. Près de vingt ans plus tard cet avantage concurrentiel n'étant plus un facteur discriminant d'une part et le contexte économique et social ayant fortement évolué d'autre part, il a semblé nécessaire à la direction de l'établissement d'ouvrir de nouvelles possibilités aux élèves-ingénieurs. Se plaçant alors dans une logique d'aménagement du territoire, il a semblé essentiel de donner aux ingénieurs et aux thésards issus de l'ENST Bretagne une dimension d'entrepreneur. Entrepreneur dans les entreprises qui les embaucheront bien évidemment mais entrepreneurs aussi à travers la création de leur propre structure. La démarche s'est donc scindée en deux volets, le premier à destination des élèves-ingénieurs et des thésards, le second à destination des anciens. Un troisième volet est envisagé pour 1999 à destination du personnel de l'école;

L'ensemble des techniques et des connaissances acquises durant les études à l'ENSTBr doit pouvoir déboucher sur la création de nouveaux produits et/ou de nouveaux services dans le domaine des techniques de la communication. La promotion et la commercialisation de ceux-ci peuvent dans certains cas être associées au concept de création d'entreprise. Le projet de formation complémentaire est orienté vers la résolution des problèmes associés à cette création d'entreprise dans le but soit de compléter la culture générale des élèves soit de leur apporter les informations de base utiles à la mise en úuvre d'un projet personnel.

Tout au long des trois années passées dans l'établissement les élèves ingénieurs et les thésards doivent baigner dans une ambiance ou la création d'entreprise est une réalité. Mais ils doivent aussi avoir les moyens de franchir le pas vers la création soit au sein d'une structure existante soit en créant leur propre structure. Pour cela un dispositif de sensibilisation et de formation progressif a été mis en place.

Ce dispositif est épaulé par une logistique « technique » :

- un incubateur ;

- des partenariats.

Première année : le concours d'idées: « Un projet pour l'an 200x »

Partant du constat qu'une idée de création doit généralement mûrir avant d'aboutir, il a semblé intéressant de proposer, à chaque étudiant, dès sa première année de présence à l'école une possibilité d'exprimer ses idées. Ce peut être une simple intuition sur un produit, un service ou une technologie ou bien une idée plus précise à développer.

Par la suite les élèves ingénieurs et les thésards doivent pouvoir mettre à profit les trois années qu'ils passent au sein de l'ENSTBr pour pouvoir faire mûrir un projet de création et mettre un maximum d'atouts de leur côté.

Dans cette logique il semble intéressant de proposer aux élèves de première année la possibilité de débuter dans cette voie le plus rapidement possible. Cette réflexion amorcée dès la fin de la 1^ère année peut alors voir sa prolongation dans des projets d'ingénieurs en 2^ème année puis par des projets de mise en úuvre dans l'ouverture de 3^ème année.

Il est proposé donc un concours d'idées en 1A sur le thème « un projet pour l'an n+2 ». Les participants doivent soumettre une idée de création de nouveau produit/service. Les idées sélectionnées peuvent alors être les sujets des projets d'ingénieurs de l'année suivante. Un jury se réunit en juin pour proposer un lauréat de ce concours. Une aide financière est envisageable.

Deuxième année : les modules métiers et le Projet d'ingénieur.

a. Place du projet dans le cursus de formation.

Le Projet d'ingénieur de 2ème année est un élément important du Projet Formation de l'ENST de Bretagne qui, démarré en 1995, a abouti à une remise en forme complète du cursus de formation des ingénieurs télécom. Cette formation, équilibrée entre activités théoriques et activités de projet, laisse une grande part à l'autonomie des étudiants en raison de sa forme pédagogique et est résolument ouvert vers l'entreprise.

a.1. Objectifs du projet d'ingénieur.

Pour l'ENST de Bretagne, le projet d'ingénieur de 2ème année deux objectifs principaux :

- mettre en pratique les techniques de gestion de projet en s'organisant autour d'un groupe pluridisciplinaire associant étudiants et enseignants pour mettre en úuvre un projet proposé par un partenaire industriel ;

- permettre aux élèves d'utiliser dans un projet les connaissances théoriques, pratiques organisationnelles et managériales acquises dans le tronc commun du cursus de formation. Ceci leur permet de faire un bilan global de leurs connaissances facilitant ainsi leurs choix de formation pour les deux derniers semestres.

a.2. Organisation du projet d'ingénieur.

Ces projets sont pris en charge par un groupe de 6 à 8 étudiants et encadrés par au moins deux enseignants-chercheurs. Outre le suivi du projet, le groupe d'enseignants a en charge la recherche et la négociation des sujets de projets avec les partenaires industriels. Le projet est divisé en trois phases :

- une phase préparatoire (de novembre à février) pendant laquelle les élèves appréhendent le contexte et effectuent leurs premières recherches et contacts. A l'issue de cette phase, un plan de développement est fourni par les élèves et le « produit » à réaliser est défini a priori.

- une phase de développement (mars à juin) pendant laquelle le partenaire industriel et les responsables enseignants du projet suivent le projet de l'avancement des travaux.

- une phase de mise en valeur du travail au travers :

- d'une part d'une soutenance devant un jury constitué du partenaire industriel et de représentants de l'Ecole.

- d'autre part, d'une journée de promotion (Forum Projet d'Ingénieurs) pendant laquelle un certain nombre d'exposés regroupés en sessions homogènes, ayant trait aux travaux exécutés dans le cadre des projets, sont fait par les étudiants.

a.3. Vers une contractualisation du projet.

Chaque année, la plupart des projets permettent d'obtenir des avancées importantes au profit de l'Ecole et de ses partenaires industriels grâce à la motivation des élèves et des encadrants et au volume horaire conséquent accordé à ce projet (environ 1000H par projet).

La mise en úuvre de travaux nécessite un financement que l'Ecole ne peut, en général, seule mettre en úuvre . Il est donc souhaitable que le financement du projet soit discuté entre industriel et enseignants. (Le montant moyen de ce financement est de l'ordre de 30 000 F). Par ailleurs, si ces travaux aboutissent à un certains nombre de résultats intéressants, il est nécessaire de préserver l'intérêt des différentes parties par une discussion a priori des droits de propriété. Une convention est signée ente les différentes parties.

Un grand nombre de niveaux de collaboration entre l' Ecole et les Entreprises est possible.

b. Cas particulier des projets de création, de transferts ou de produits nouveaux

Dans l'hypothèse où un acteur quelconque (élève, enseignant, entreprise, organisme de valorisation) a un sujet à proposer la procédure est identique. L'idée est bien évidemment de faire en sorte que plusieurs projets de ce style soient proposés par des élèves dans une optique de création en 3éme année. Dans ce cas les chances de création sont en quelque sorte multipliées car l'ensemble des membres du groupe (soit 6 à 8 personnes) sont potentiellement des créateurs.

Troisième année : l'ouverture « Création d'entreprise »

- Objectifs :

L'objectif principal de cet ensemble de modules est d'une part de sensibiliser les futurs ingénieurs aux problèmes associés à la création d'entreprise et d'autre part de leur donner les bases « techniques » et pratiques qui leur permettront de créer une entreprise à l'issue de leurs études. Pour cela, compte tenu du temps imparti à cet ensemble de modules le choix s'est porté sur une pédagogie résolument active construite autour d'un projet concret.

L'accompagnement individualisé de chaque projet est assuré lors des créneaux de tutorat. Ce tutorat est effectué par les intervenants experts dans les domaines concernés.

En conclusion, les premiers résultats de cette démarche sont encourageants. Les difficultés de mise en oeuvre proviennent essentiellement du manque de moyens et de statuts possibles pour un jeune créateur. En effet, dès que le volontaire à la création à quitté l'Etablissement, il ne bénéficie en théorie de plus aucune ressources ni d'aucun statut. Les premiers mois entre la sortie de la scolarité et le démarrage de l'entreprise sont donc parfois difficiles. Il conviendrait de réfléchir à des solutions d'autant que le marché du travail étant actuellement très porteur dans le domaine des télécommunications, la tentation est grande de rejoindre le salariat. Une autre difficulté réside dans la possibilité d'un soutien effectif de l'école vis-à-vis de l'entreprise dès que celle-ci est créée.

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ANNEXE 9 : L'INT

L'Institut National des Télécommunications (INT), installé à Evry, rassemble sur un même campus une école d'ingénieurs « Télécom INT » et une école de gestion « INT Management ». La rencontre au sein de l'INT d'étudiants, issus tant des classes préparatoires scientifiques que des classes préparatoires aux hautes études commerciales ou d'une maîtrise universitaire, crée un contexte particulièrement favorable à la création d'équipes et au développement de compétences pluridisciplinaires.

Dans le cadre de son nouveau statut redéfini en 1996, l'INT s'est vu confier une mission spécifique : former les étudiants à l'innovation et à la création d'entreprise.

Pour répondre à cette mission, l'INT a mis en úuvre deux type d'actions :

- d'une part, un programme d'enseignement adapté dans le cursus de chacune des deux écoles,

- d'autre part un programme spécifique d'accompagnement à la création d'entreprise.

Le programme d'enseignement comprend dès la 1^ère année une formation de base dans les disciplines de gestion indispensables aux créateurs d'entreprise : comptabilité, droit, économie. Cet enseignement est dispensé aux élèves de l'école de gestion mais également aux élèves ingénieurs. Le programme comprend également pour les étudiants de l'école de gestion une formation aux nouvelles technologies de l'information et de la communication. Cette formation complétée par des présentations, conférences de créateurs d'entreprise donne aux étudiants les premières bases indispensables pour l'élaboration d'un projet personnel.

Le programme d'accompagnement s'adresse à partir de la 2^ème année aux étudiants motivés ayant élaboré un projet. L'objectif du programme est d'abord de les éclairer en étudiant avec eux la faisabilité de leur projet puis à les aider à le mettre en úuvre.

Le programme fortement individualisé ne se substitue pas à la formation des écoles. Il prévoit des aménagements dans le déroulement de la scolarité pour permettre aux étudiants de valider leur formation initiale afin qu'ils obtiennent le diplôme dans les mêmes conditions d'excellence que leurs camarades.

Le propos est d'aider et d'accompagner les futurs créateurs non d'en faire des théoriciens de la création d'entreprise. La pédagogie est donc orientée sur l'examen des aspects pratiques et concrets de chaque projet individuel, plus que vers des cours théoriques.

Chaque projet fait donc l'objet :

- d'un accompagnement technologique sur la faisabilité du produit ou du service,

- d'une aide à la mise en úuvre par des études de marché, une assistance à la constitution des dossiers.

Ce programme bénéficie de la collaboration de la Chambre de Commerce et d'Industrie de l'Essonne qui apporte sa compétence propre et ouvre aux élèves le réseau « Entreprendre en France ».

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ANNEXE 10 : L'ECOLE DES MINES DE SAINT-ETIENNE

Actions en faveur de l'entrepreneuriat et la création d'activités

à l'Ecole Nationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne

Les actions menées à ce jour portent essentiellement sur la formation et le transfert de technologie. L'entrepreneuriat et la création d'activités sont présentés comme des enjeux parfaitement intégrés dans le cursus des formations initiales et doctorales et comme l'aboutissement possible d'un processus d'innovation.

1- L'offre de formation actuelle

Les formations dispensées aujourd'hui concernent les élèves-ingénieurs civils des mines (ICM), les doctorants préparant une thèse dans les laboratoires de l'Ecole, les étudiants de l'ISTP[103], et ceux qui suivent les formations continues spécialisées proposées par l'Ecole (Mastères « Génie logiciel » et « Management des grands projets et programmes »).

D'une manière générale, la création d'activités constitue un thème récurrent associé en permanence au déroulement des cursus correspondants. L'objectif est avant tout de former des ingénieurs de haut niveau maîtrisant le changement dans l'entreprise, qu'il soit conduit à l'intérieur d'une structure existante ou qu'il donne naissance à une nouvelle entité économique .

Les formations s'articulent autour de trois thèmes principaux :

a. L'innovation, c'est à dire le cheminement qui conduit de l'idée au produit/procédé et qui passe par un certain nombre d'étapes telles que l'analyse fonctionnelle, le marketing industriel, l'analyse de la valeur, le plan d'affaires.

b. La conduite de projets, démarche qui consiste à coordonner les activités d'une entreprise dans le but de réaliser le produit ou de mettre en úuvre le procédé. Dans ce thème sont regroupés les modules qui traitent du fonctionnement d'un système industriel (organisation, gestion, analyse et traitement des risques) et ceux qui, plus spécifiquement, concernent la conduite du changement et la gestion des projets.

c. La mise en fonctionnement, qui s'intéresse aux aspects économiques (analyse et maîtrise des coûts), financiers (institutions financières et système bancaire) et juridiques (droit des sociétés, droit social) de l'entreprise dans laquelle doit prendre naissance ou s'insérer le projet industriel. Dans ce dernier thème est abordée explicitement la création d'une entreprise.

2- Le transfert de technologie

Plusieurs opérations de transfert de technologie ont déjà eu lieu entre les laboratoires de l'Ecole des Mines de Saint-Etienne et le milieu industriel dans les domaines des biotechnologies (bois rétifié), des capteurs et de l'instrumentation. La dernière en date concerne un procédé physique de traitement et de stabilisation du bois qui confère à ce dernier des qualités remarquables notamment en ce qui concerne la résistance à l'humidité et aux champignons[104].

3 - Nouvelles actions en projet

En matière de formation, les nouvelles actions en projet visent à :

- Elargir, en France comme à l'international, les publics bénéficiaires de formations bien rodées auprès des élèves par la création de nouveaux mastères spécialisés avec l'aide de partenaires institutionnels et industriels (initiative déjà largement mise en úuvre en 1998).

- Renforcer l'axe « innovation » proposé en 2^ème année du cursus ICM et aux doctorants par un travail plus approfondi sur le projet : l'idée consiste à conduire jusqu'à leur terme ultime les projets jugés intéressants initiés en 2A en y faisant participer des élèves des options managériales (ICP et GI), des élèves des options techniques (Matériaux) et des doctorants.

- Compléter l'offre dans le cadre du thème «mise en fonctionnement » en créant un nouveau mastère spécialisé « Création d'entreprise et innovation» (Préfiguration en cours).

D'une manière générale, ces actions devraient être accélérées et valorisées par des synergies avec l'Ecole Supérieure de Commerce de Saint-Etienne (section « Sup de Co - entrepreneurs » conduite par apprentissage) et par un partenariat approfondi avec l'Ecole de Management de Lyon.

Des contacts ont déjà été effectués en ce sens avec ESC - Saint-Etienne ; par contre la perspective d'un partenariat pédagogique actif avec l'EM-Lyon fait l'objet actuellement de discussions qui devraient conduire à des propositions d'actions concrètes en 1999.

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ANNEXE 11 : L'ECOLE DES MINES DE DOUAI

Après sa profonde mutation des années 1970 consécutive à la fermeture des houillères, l'Ecole des Mines de Douai qui est devenue école d'ingénieurs en 1966, assure aujourd'hui quatre missions principales :

- La formation d'ingénieurs (formation initiale et formation continue) ;

- La formation professionnelle ;

- La recherche ;

- Le soutien à la création d'entreprises technologiques.

L'Ecole des Mines de Douai destine son concours d'entrée aux élèves de classes préparatoires aux Grandes Ecoles scientifiques au niveau BAC+1 (130 élèves-ingénieurs sont recrutés en 1^ère année) . Par les admissions sur dossier, l'Ecole recrute également des étudiants, en deuxième année pour les titulaires d'un BTS, DUT ou DEUG A (environ 30 recrutements par an), en troisième année pour les étudiants en licence ou en maîtrise (3 à 4 recrutements par an).

La scolarité s'échelonne sur quatre années.

Le projet pédagogique de l'Ecole des mines de Douai privilégie la responsabilisation et l'autonomie des élèves, et le développement d'un projet personnel.

Les deux premières années sont organisées en un tronc commun qui donne notamment aux élèves l'occasion de mûrir et de se déterminer tranquillement, grâce aux sensibilisations réalisées, en fonction de leurs aptitudes et de leurs goûts. En début de troisième année, l'élève choisit une option de spécialisation parmi les sept proposées par l'Ecole. La scolarité se poursuit alors, partagée pour moitié entre le tronc commun (qui se poursuit) et l'option choisie.

L'Ecole des Mines de Douai assure également de la formation continue diplômante pour une trentaine d'élèves, de niveau BAC + 2, recrutés après quelques années d'expérience professionnelle.

Les activités de recherche sont à finalité industrielle ; elles sont le plus souvent contractualisées. Elles sont regroupées autour de 3 thématiques : Matériaux et Procédés ; Environnement et Energie ; Processus et systèmes industriels, et font appel à des compétences dans les domaines de la mécanique, du génie civil, de la plasturgie, du génie thermique et climatique, de la métrologie - qualité et de l'environnement. Rassemblées en sept départements d'enseignement et de recherche, elles génèrent 15 à 20 thèses chaque année.

L'Ecole comprend environ 1 000 personnes dont environ 700 élèves, 50 thésards et 85 enseignants chercheurs.

L'Ecole comporte également un incubateur d'entreprises.

L'objectif de l'Ecole des Mines de Douai (EMD) est de former des ingénieurs pluridisciplinaires tournés vers l'entreprise. Outre une formation scientifique et technique, une préparation à la vie dans l'entreprise industrielle et à la prise de responsabilité est dispensée[105].

A cet égard, la question de la formation à l'entrepreneuriat, c'est-à-dire de développer chez chaque élève l' « esprit d'entreprendre »[106] est un sujet qui est au cúur des préoccupations des responsables de l'Ecole, d'autant que l'Ecole est située dans une région durement frappée par la crise charbonnière et textile et où le développement d'entreprises de haute technologie reste insuffisant. Ce qui constitue autant de sujets de préoccupations de première importance pour le directeur de l'école dès lors qu'il est en même temps directeur régional de l'industrie, de la recherche et de l'environnement de la région Nord Pas-de-Calais et, à ce titre, impliqué au premier chef dans ces questions.

Il s'agit aussi de montrer que « la PME, c'est bien ». L'idée est simple : mieux on connaît, plus on a de facilité. Aussi les stages en petites entreprises sont-ils recommandésÖ Par ailleurs, un des objectifs est de montrer ce qu'est le travail du chef d'entreprise, notamment de PME. Ainsi cette fonction est-elle en quelque sorte démythifiée et l'opportunité de devenir chef d'entreprise peut sembler aux élèves moins irréaliste.

Il convient enfin de signaler l'intérêt majeur pour l'Ecole d'être couplée avec la DRIRE Nord Pas-de-Calais (les deux établissements se situent au même endroit et ont le même directeur). La DRIRE aide à la formation entrepreneuriale et permet de mettre plus facilement en relation les élèves, les enseignants et les industriels locaux.

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ANNEXE 12 : L'ECOLE DES MINES D'ALES

L'Ecole des Mines d'Alès (EMA) a une histoire parallèle à celle de Douai (cf. annexe 11). Elle s'adresse au même type de candidats[107] et à également vocation à former des ingénieurs pluridisciplinaires tournés vers l'entreprise.

A ce titre, elle s'intéresse de près à la formation à l'entrepreneuriat[108]en essayant de former de plus en plus des ingénieurs entrepreneurs plutôt que des ingénieurs salariés.

Mais, pour ce faire, l'Ecole des Mines d'Alès n'a pas retenu par exemple la voie des options et des filières ; elle a plutôt choisi une pédagogie basée sur une rupture culturelle avec l'enseignement traditionnel dans les écoles d'ingénieurs.

L'Ecole a donc pris une série de mesures allant dans le sens de l'introduction d'une culture entrepreneuriale chez les élèves et qui sont décrites au § 5.1.7. Ces mesures cultivent la responsabilisation des élèves et améliorent leur perception de l'environnement économique et social.

Au total, il s'agit de provoquer une mutation culturelle chez les élèves, de leur apprendre à vaincre leur peur de la création d'entreprise ou d'activité, de leur inoculer le virus de la création, de leur faire comprendre qu'on peut s'épanouir dans ce genre de réalisation en allant au bout de ses idées et de ses rêves. A cet égard, cette mission rentre parfaitement dans la mission de formation de l'Ecole.

Pour compléter ce dispositif, un accord de partenariat avec HEC-Entrepreneurs est en cours de signature, avec l'idée de former la première école d'ingénieurs-entrepreneurs en France : il s'agirait d'adapter le cursus actuel afin de bâtir une pédagogie qui donne aux élèves le goût d'entreprendre en levant leurs inhibitions, tout en gardant l'essentiel de la formation théorique aux sciences et aux technologies[109]. Cette nouvelle pédagogie consiste à donner l'esprit entrepreneurial aux élèves et peut inclure une mission « création » du type de celle d'HEC-Entrepreneurs.

L'Ecole a déjà bien avancé sa réflexion et enverra dès septembre 1998, 4 enseignants en formation à HEC-Entrepreneurs, afin de proposer une nouvelle pédagogie dès la rentrée 1999. Elle est cependant consciente que cela ne pourra pas se faire sans la totale adhésion du corps professoral, compte tenu d'un décalage par rapport aux valeurs classiques de l'enseignement supérieur. Cela supposera également de trouver en nombre suffisant, des  « professionnels - tuteurs » prêts à encadrer des élèves à Alès, ce qui ne sera sans doute pas aussi aisé que pour HEC-Entrepreneurs situé en région parisienne.

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ANNEXE 13 : L'ECOLE DES MINES D'ALBI-CARMAUX

Promouvoir l'esprit d'initiative à l'Ecole des Mines d'Albi-Carmaux

Sans chercher à pousser les élèves à la création d'entreprise dès la sortie de l'école, l'Ecole des Mines d'Albi-Carmaux insuffle à ses élèves un esprit d'initiative et leur donne les outils nécessaires pour conduire des projets, notamment dans le monde de l'entreprise, avec les meilleures chances de succès.

L'élève acteur de sa formation

Loin d'une formation standardisée, le parcours pédagogique est personnalisé, éclairé par un projet personnel. Ce projet est bâti progressivement par l'élève en suivant une méthode inductive, accompagné par un membre du personnel de l'Ecole qui lui sert de « référent ». Plusieurs choix découlent de ce projet : les sujets des recherches personnelles, la recherche des stages (faite par l'élève lui-même), l'option de dernière année, un semestre éventuel d'études à l'étranger.

Des cours au choix en volume significatif

Des cours au choix sont proposés chaque année. Communs à plusieurs promotions, ils concernent sept départements d'enseignement (formation générale, mathématiques et informatique, génie mécanique et matériaux, génie des procédés, génie électrique, génie industriel, économie-droit-gestion). Au total, 150 heures sont à choisir parmi un menu de plus de 450 heures.

Par ailleurs, la dernière année est une année d'« option », où l'élève suit un approfondissement parmi les 6 proposés.

Des recherches sur des sujets personnels

Chaque élève doit, tous les ans, mener à bien une recherche documentaire, sur un thème qu'il définit lui-même et ensuite la présenter à l'oral en séance publique. Par la maîtrise des outils de veille scientifique, technologique et économique, l'élève est ainsi formé à apprendre à apprendre.

Économie - Droit - Gestion

Aux côtés des sciences et techniques, l'enseignement comprend un programme important en : Économie (économie industrielle, stratégie d'entreprise, dimensionnement technico-économique des investissements). ; Droit (droit du travail, droit des sociétés) ; Gestion (comptabilité générale, comptabilité analytique, gestion de la qualité, gestion de projet, gestion de production, sûreté de fonctionnement, organisation des entreprises).

Cette formation, complétée par un jeu d'entreprise, permet à l'ingénieur de l'École des Mines d'Albi de s'attaquer à des problèmes complexes, à l'interface entre les contraintes techniques et les préoccupations économiques. Elle s'appuie sur le centre de recherche en Génie Industriel.

L'option génie industriel (création d'activité)

Parmi les six options de dernière année, l'option génie industriel vise à donner les clés de la création d'activité, à donner les outils pour maîtriser les contraintes juridiques, commerciales, financières et stratégiques. Les thèmes abordés sont :

- l'entreprise et son environnement - les sciences de l'action - les méthodes et les leviers pour percevoir et gérer le changement - le développement personnel de l'ingénieur.

ANNEXE 14 : RAPPORT SUR LES STRUCTURES D'INCUBATION

EXTRAITS D'UN RAPPORT (MAI 1998) SUR LES STRUCTURES D'INCUBATION

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III )   LES STRUCTURES D'INCUBATION

1 )  Pour développer un tissu industriel haute technologieÖ.

Un des caractéristiques de Silicon Valley est la forte composante High-Tech de ses entreprises. Non pas, loin de là, que toutes les entreprises y partent d'une idée née dans un des laboratoires de la Vallée. Mais dans la quasi-totalité des cas le succès des start-ups, et l'intérêt que leur portent les investisseurs, sont liés à l'intégration dans le produit à commercialiser d'une forte dose de technologie ; celle-ci étant développée soit directement dans ses laboratoires, soit dans d'autres start-ups qui leur sont liés.

Certes ces « related start-ups » sont loin d'être majoritaires dans la population foisonnante des jeunes PME innovantes américaines et a fortiori européennes. Mais il semble bien qu'elles constituent le fer de lance des nouvelles industries ( de biens et de services).

Toujours est-il que le problème étudié ici est bien celui de la création d'entreprises au contact de la Recherche (et non de savoir si celle-ci est cruciale ou simplement très importante).

2 )  ...il faut mobiliser les chercheursÖ

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3 )  ... mais il faut aussi créer un tissu créatifÖ

En fait, cela vient d'être dit au §II, la création et le développement des start-ups ne devient facile qu'au sein d'un système d'acteurs (un tissu) qui non seulement interagissent mais dépendent complètement du succès les uns des autres. Lorsque la masse critique a été atteinte, le nombre des start-up (et des jeunes entreprises qui en sont issues) est suffisamment élevé pour créer un chiffre d'affaires qui assure la prospérité des diverses sociétés de service nécessaires au démarrage et à la croissance de ces start-up. Il s'est ainsi créé un environnement exactement adapté à leur divers besoins.

Au contraire, lorsqu'on est encore loin de cette masse critique, il s'avère nécessaire de subventionner (bonus PME, abondement,...) des services qui fonctionnent plutôt pour les grandes entreprises et qui sont encore souvent publics ou parapublics.

Un élément essentiel de ce tissu est évidemment constitué par le capital-risque et par les « anges ». Chaque « Vallée » a son propre système de financement de proximité (un capital-risqueur de la Silicon Valley ou du Massachusetts n'ira pas investir en Virginie ou dans le Middle-West, sauf pour des cas considérés a priori comme exceptionnellement rentables). Ceci amène les autorités publiques à amorcer la pompe par diverses formes de financement public des phases initiales.

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4 )  ... et une structure d'incubation est pratiquement nécessaire pour amorcer la pompe.

Cette action incitative (provenant si possible de la conjugaison d'efforts publics et privés) peut accélérer l'épanouissement d'une « Vallée High Tech » à condition d'être à la fois cohérente et spécifique. C'est ce que permettent les « structures d'incubation » : en leur sein se développent les divers acteurs de la future « Vallée ». Avant d'analyser quelques exemples de telles structures (chapitre V) et d'en tirer quelques recommandations (chapitre VI), nous allons décrire les caractéristiques des principaux acteurs. A ce stade il faut déjà préciser qu'il n'existe aucun exemple de vallée (y compris Silicon Valley) qui n'ait été portée au départ par une telle structure, même si dans les premiers temps leur existence n'était pas très formalisée.

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VI )  LES INCUBATEURS

1 )  La place des incubateurs dans les structures d'incubation

Nous allons dans ce paragraphe examiner les objectifs et le fonctionnement des incubateurs. Il faudra toujours avoir en mémoire que leur rôle dépend du stade de développement d'un tissu entrepreneurial. Tout au début de l'évolution (exemple de SPINNO à Helsinki), l'incubateur sera la colonne vertébrale du système d'incubation, la combinaison d'un lieu sécurisant et d'un programme stimulant organisé par des responsables publics. Plus tard l'incubateur sera devenu un simple lieu de démarrage, doté de facilités spécifiques, mais devenu un élément comme un autre du cercle vertueux (sa gestion sera alors le plus souvent privée).

2 )  Les fonctions d'un incubateur :

A )  Des locaux extensibles...

Dans la période d'incubation, l'entreprise n'a en général besoin que d'un bureau et d'une salle « irriguée » (wet rooms). Mais dès qu'elle commence à produire il lui faut s'étendre ; un incubateur permet que ce soit sur place (jusqu'à une dizaine de pièces par exemple), évitant ainsi des déménagements successifs et parfois déstabilisants[110].

... bien placés :

s'il s'agit de démarrer des « related start-ups » il est essentiel que l'incubateur soit proche du laboratoire avec lequel il va interagir pendant la période d'incubation. Tous ceux que nous avons visités sont à moins d'une demi-heure, et le plus souvent » de l'autre côté de la rue ». Au delà de l'intérêt évident pour le start-up, il faut souligner l'effet d'entraînement sur les chercheurs et sur les étudiants : l'aventure de la création d'un produit et du développement d'une entreprise devient un fait quotidien, observable et stimulant.

...et offrant quelques services communs

(secrétariat, serveur Internet, vidéo-conférence, etc.) 

B )  L'accompagnement :

le schéma de l'annexe 1 identifie l'ensemble des partenaires qu'un incubateur offre aux créateurs (parrains d'affaires, laboratoire(s) associé(s), juristes, experts en marketing, autres consultants) : insistons, comme le font tous les gestionnaires des incubateurs, sur l'importance du « parrainage » (nous dirons plutôt « mentorat ») :

- par un entrepreneur (Business mentor)[111]

- par un chercheur (Science mentor).

Quelles sont les motivations d'un « Business mentor » ? Bien sûr la possibilité d'investir sur un terrain connu ; mais surtout la solidarité locale et l'attrait de cette aventure passionnante qu'est le lancement d'une entreprise.

Cet accompagnement est décrit comme essentiel. Il est d'ailleurs nécessaires à tout start-up même si celui-ci ne loge pas dans un incubateur

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VII )  ORGANISATION D'UNE STRUCTURE D'INCUBATION

Il est très utile, sinon nécessaire, d'inscrire les programmes incitatifs de soutien à la création de « related start-ups » dans une structure d'incubation. Nous en avons déjà souligné l'intérêt. Là où ces programmes existent, le succès est impressionnant, tant par l'augmentation du nombre d'entreprises lancées que par la diminution du taux d'échec (moins de 15 % en moyenne). Les fonctions et la valeur ajoutée de ces programmes commencent à bien se préciser.

Toutes ces structures ne sont pas identiques, mais on retrouve d'un cas à l'autre des bases communes que nous allons identifier

1 )  L'archétype: le programme SPINNO à Helsinki

Créé il y a 6 ans, le programme SPINNO frappe par sa cohérence et son succès. Centré sur la région d'Helsinki (1,5 millions d'habitants), il travaille au rythme de 40 à 50 créations par an. Ces entreprises (high-tech ou « complex knowledge based »), se développent au contact étroit des universités et centres de recherche. Le taux d'échec est inférieur à 10 %.

Les piliers du programme sont :

- un incubateur, Innopoli (auquel sont maintenant adjoints 2 incubateurs auxiliaires et 2 pépinières high-tech), installé sur le site de l'université technologique d'Helsinki et qui est le gestionnaire du programme.

- un réseau d'experts en marketing, organisation, etc. et des « Business mentors ».

- un programme de formation des futurs entrepreneurs (SPINNO training programme).

- un fonds d'amorçage (Spinnoseed), formé plus récemment, qui vient compléter les diverses subventions publiques d'aide aux start-ups.

- Spinnoclub (réseau des entrepreneurs) qui organise des séminaires.

- un système de détection, constitué d'une vingtaine de personnes-contact disséminées dans les principaux départements des universités et centres de recherche de la région (c'est le groupe de ces personnes-contact qui constitue le comité de sélection des projets).

L'action de SPINNO s'exerce tout au long de la période de démarrage du start-up :

- PRESPINNO : phase de « l'entreprise virtuelle » (faisabilité, définition, premier business plan).

- SPINNO : phase de consolidation où l'entreprise est créée, le business plan réévalué, les financements rassemblés.

- Growth SPINNO : phase de croissance et d'internationalisation.

Comme tout programme de ce type, SPINNO offre aux créateurs un cadre à la fois stimulant et sécurisant. Ceux-ci se sentent compris, épaulés, intégrés dans une nouvelle communauté. L'expérience accumulée permet d'identifier les problèmes les plus courants et les meilleurs experts pour les résoudre. C'est ainsi que la tendance des créateurs à se contenter de survivre sans viser une expansion rapide, est maintenant combattue par les responsables de la troisième phase du programme (Growth Spinno).

Le très faible taux d'échec est notamment expliqué par le programme de formation et le système de « mentoring ».

Enfin il faut souligner que SPINNO est intégré dans un système cohérent plus large qui comprend aussi « Culminatum » (un centre d'expertise qui s'appuie sur une vingtaine de mini-CRT installés dans les diverses laboratoires), et un OTL qui dessert 3 des universités d'Helsinki.

2 ) Autres programmes particulièrement actifs :

Le programme TOP à l'université de TWENTE (il s'agit d'une université technologique de l'est des Pays-Bas). Fonctionnant depuis 10 ans au rythme de 10 créations par an, ce programme assure l'accompagnement des créateurs, facilite leur logement (souvent en dehors de l'incubateur qui est trop cher pour la phase 1) et l'accès aux laboratoire. Les créateurs reçoivent un prêt sans intérêt de 120 000 francs. Les créateurs se répartissent à part à peu près égale entre les trois catégories citées au paragraphe (chercheurs, surtout post-docs ; étudiants en fin d'études ; et les « 40 ans »). Le taux d'échec est inférieur à 20 %.

En France on doit citer « Promotech », qui couvre le système universitaire de Nancy.

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Une trentaine de responsables de tels programme se regroupent aux Etats-Unis dans une branche de l'association AUTM. En Europe, un tel réseau à été organisés à petite échelle : il regroupe 4 programmes.

3 )  La détection ; la sélection

Le succès des start-ups au contact des universités / Centres de recherche est fortement lié à l'environnement créé par ces programmes d'incubation. Mais ceux-ci ne peuvent fonctionner qu'à partir d'un certain volume de créations. Il faut donc pratiquer une détection systématique (cf. le programme Visa Valoris en Aquitaine), accompagnée d'une forte stimulation de la part des responsables tant politiques qu'universitaires. Quant à la sélection elle ne doit pas, au stade de la pré-création, être trop rigoureuse.

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5 )  La formation des créateurs d'entreprises

Naguère complètement négligée, cette formation des créateurs d'entreprises s'est beaucoup popularisée dès lors qu'on a réalisé qu'elle diminuait fortement le taux d'échec. Aux Etats-Unis elle s'est surtout développée dans les Business Schools et s'adresse à tous les créateurs / développeurs, qu'ils soient reliés ou non à la Recherche. Son contenu porte sur des sujets tels que la préparation d'un « business plan », les études de marché pour les produits radicalement innovants, la recherche de fonds propres, le management des fortes croissances, etc. En Europe une formation similaire tend à se développer dans les écoles de gestion et certaines écoles d'ingénieurs ; elle est plus axée sur la sensibilisation à l'entrepreneuriat et s'exerce le plus souvent dans le cadre de « projets de création débouchant sur un Business plan ».

Certaines structures d'incubation, notamment SPINNO, ont mis au point des modules de formation nettement plus spécifiques, destinés aux bénéficiaires du programme et centrés sur les start-ups de haute technologie ; ils sont délivrés à trois niveaux, pré-création, développement et croissance. Il s'agit d'une combinaison de séminaires hebdomadaires et d'un suivi personnalisé (on parle quelque fois de « formation-action »). En France, le programme « Challenge plus », organisé par HEC, s'adresse à des créateurs d'entreprise du type « 35/40 ans » ; ils se familiarisent avec des problèmes tels que les méthodes du capital-risque, la coopération avec les laboratoires, l'étude de marchés pour des produits visant des besoins non encore exprimés, etc.

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ANNEXE 15 : L'ACADEMIE DE L'ENTREPRENEURIAT[112]

« DONNER LE GOUT ET LES OUTILS POUR ENTREPRENDRE »

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1. Le mot de Jean-Luc Havet, Président de l'association

Madame, Monsieur et cher(e) collègue,

Nous avons le plaisir de vous informer de la création de : « l'Académie de l'Entrepreneuriat ».

Cette initiative émane d'enseignant(e)s d'univers très différents : universités, lycées, écoles de commerce et d'ingénieurs, IUT, Ö

Cette association, hébergée par la FNEGE (Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion d'Entreprises), est aidée et soutenue par de nombreuses institutions et personnalités de l'enseignement reconnues dans le monde de l'entrepreneuriat et de la PME dont une liste provisoire est jointe.

Les objectifs de l'Académie de l'Entrepreneuriat sont de (extraits des statuts, art. 4.) :

· Encourager l'entrepreneuriat à tous les niveaux du système éducatif et de la formation permanente.

· Bâtir et diffuser des méthodes pédagogiques spécifiques à l'entrepreneuriat.

· Promouvoir le développement de la recherche et la diffusion de ses résultats.

· Faciliter les échanges d'expériences, d'informations entre ses membres et tous les organismes internationaux centrés sur l'entrepreneuriat.

· Faire reconnaître l'entrepreneuriat comme discipline académique.

· Contribuer à la formulation de politiques publiques favorables à l'émergence d'une économie d'entrepreneurs.

Cette Académie, c'est la réponse à plusieurs constats :

- Depuis de nombreuses années, très souvent de façon isolée, au milieu de nombreuses difficultés et parfois en franc-tireur dans leurs établissements sur les méthodes employées, ces enseignants encouragent et accompagnent les projets de création et de reprise d'entreprises par leurs étudiants, leurs élèves et leurs stagiaires.

- Ils ont accumulé de nombreuses expériences sur la détection, la connaissance et l'accompagnement des futurs jeunes entrepreneurs. Ils ont fabriqué des outils simples et efficaces pour permettre aux projets de ces jeunes entrepreneurs auxquels ils sont associés dans leurs activités, de voir le jour avec un maximum de chance de succès.

- Certains ont même poussé la logique jusqu'au bout et investissent financièrement dans ces micro-entreprises pour permettre parfois de débloquer des situations.

- D'autres encore, grâce à leurs travaux de thèse, « cherchent, trouvent et proposent » des solutions pour encourager cette dynamique entrepreneuriale et deviennent de véritables sources pour faire évoluer les textes législatifs face à toutes les difficultés que peuvent rencontrer les jeunes créateurs Ö

- Les plus curieux et téméraires d'entre eux ont établi des réseaux d'échange avec leurs homologues enseignants d'entrepreneuriat du monde entier qui dans ce domaine rivalisent d'ingéniosité et de créativité dans le développement de micro-activités.

Aujourd'hui, ces enseignants regroupés veulent se faire connaître et échanger leurs expériences. Ils vont réaliser la première « revue française académique sur l'entrepreneuriat » ; ils vont organiser des journées techniques comme celle du 17 juin 1998.

C'est donc avec plaisir qu'ils et qu'elles espèrent pouvoir compter sur votre soutien au travers de votre participation active et votre adhésion à l'Académie de l'Entrepreneuriat.

Au nom des membres fondateurs, permettez-moi de vous remercier à l'avance de votre soutien et de vous compter prochainement parmi nous comme membres actifs.

Les thèses sur l'entrepreneuriat

Bruyat Christian, Création d'entreprise : contributions épistémologiques et modélisation, Thèse pour le Doctorat de Sciences de Gestion, Grenoble, 1993

Demerson - de La Ville Valérie-Inès, Apprentissages collectifs et structuration de la stratégie dans la jeune entreprise de haute technologie. Etude de cas et éléments de modélisation procédurale, Thèse pour le Doctorat en Sciences de Gestion, Lyon, 1996

Fayolle A, Contribution à l'étude des comportements entrepreneuriat des ingénieurs français, Thèse pour le Doctorat en Sciences de Gestion, Lyon, 1996

Le Marois H, Contribution à la mise en place de dispositifs de soutien aux entrepreneurs, Thèse pour le Doctorat en Sciences de gestion, Lille, 1985

Sammut S, Contribution à la compréhension du processus de démarrage en petite entreprise, Thèse pour le Doctorat en Sciences de gestion, Montpellier, 1995

Sénicourt P, Contribution constructiviste à la conceptualisation, la modélisation et l'opérationnalisation de l'aide à la démarche entrepreneuriale et à la prise de décision stratégique, Thèse pour le Doctorat en Sciences de Gestion, Paris, 1997

Varlet JP, L'entrepreneuralité et la création d'entreprises, Thèse pour le Doctorat de sciences de gestion, Lille,1996

Verstraete T, Modélisation de l'organisation initiée par un créateur s'inscrivant dans une logique d'entrepreneuriat persistant. Les dimensions cognitive, praxéologique et structurale de l'organisation entrepreneuriale, Thèse pour le Doctorat en sciences de Gestion, Lille, 1997.

Les articles et ouvrages (extraits sur une liste de 130 titres)

· Albert P & Mougenot P, « La création d'entreprise high-tech », Revue Française de Gestion, mars-avril-mai,1988

· Albert P, Fayolle A & Marion S, « L'évolution des systèmes d'appui à la création d'entreprises », Revue Française de Gestion, novembre-décembre, 1994

· Bruyat C, Création d'entreprise : contributions épistémologiques et modélisation, Thèse pour le Doctorat de Sciences de Gestion, Grenoble, 1993

· Copin G & Marion S, « Réinventer le business plan », Harvard-L'expansion, été, 1992

· Davidsson P, Continued entrepreneurship and small business growth, Stokholm School of Economics, 1989

· Fayolle A, « La trajectoire de l'ingénieur entrepreneur », Revue Française de Gestion, novembre-décembre, 1994

· Gibb AA & Ritchie JE, « Understanding the process of starting small business », European Small Business Journal, 1 (1), 1982

· Gibb AA & Scott M, « Strategic awareness, personnal commitment and the process of planning in the small business », Journal of Management Studies, 22 (6), november, 1985

· Guth WD, Kumaraswamy A & McErlean M, « Cognition, enactment and learning in the entrepreneurial process », Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, 1991

· Hernandez M, « Approche organisationnelle de la création d'entreprise », Direction et Gestion, n°126-127, 1990

· Livian YF & Marion S, « De l'évaluation des projets de création d'entreprise au pronostic de succès », Revue Internationale PME, 4 (1), 1991

· « Observatoire européen des PME », 1996

· OCDE « Thematic review of Entrepreneurship and job creation » DT/DV (97)2

· Schumpeter J, Théorie de l'évolution économique, Librairie Dalloz, 1935

· Sénicourt P, « Création d'entreprises : l'ère des BCBG », Revue Française de Gestion, novembre-décembre, 1985

· Sexton DL & Bowman NB, « Validation of a personality index : comparative psychological characteristics analysis of female entrepreneurs, managers, entrepreneurship students and business students », in Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, 1986

· Smith NR, « The Entrepreneur and his firm : the relationship between type of man and type of company », East Lansing, Michigan State Universitiy, 1967

· Stuart R & Abetti P, « Field study of technical ventures - part III : the impact of entrepreneurial and management experience on early performance », Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, 1988

· Stuart RW & Abetti PA, « Impact of entrepreneurial and management experience on early performance », Journal of Business Venturing, 5 (3), may, 1990

· Vesper KH, « New Venture Strategies », Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1980

· Woo CY, Cooper AC, Nicholls-Nixon C & Dunkelberg WC, « Adaptation by start-up firms », in Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, 1990

La correspondance est à adresser au secrétariat de l'Académie de l'Entrepreneuriat :

1, rue Lakanal  -   49000 ANGERS

Tél : 02 41 73 47 56 ;  Fax : 02 41 73 47 29 ;  Email : jl.havet@essca.asso.fr

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ANNEXE 16 : DEFINITIONS

Tout au long de ce rapport reviennent des mots-clés dont il importe que le lecteur connaisse le sens précis que nous leur avons donné. Nous allons ici fournir une définition brève et signaler les paragraphes où cette définition est détaillée.

Entrepreneur : Créateur d'une entreprise. Par extension créateur d'une activité (la création d'activité est définie au § 2.2.1 ; elle inclut la création d'un produit ou d'un service innovant)[113]. A distinguer du chef d'entreprise (qui peut être ou ne pas être un créateur d'activité, avoir ou ne pas avoir l'esprit d'entreprise ! )

Entrepreneuriat : (traduction du mot anglais « entrepreneurship »). Comme beaucoup de disciplines qui forment à une activité professionnelle clairement identifiée (Médecine, Chimie, etc.), l'entrepreneuriat se définit de deux manières :

- En tant qu'activité : Ensemble des activités et des démarches qu'implique la création et le développement d'une entreprise et plus généralement la création d'activité.

- En tant que discipline académique : discipline qui décrit l'environnement et le processus de création de richesse et de construction sociale, à partir d'un prise de risque individuelle.

Formation entrepreneuriale cf . § 4.1 et § 4.6.1 : formation à la création d'entreprise (et plus généralement à la création d'activité), visant à augmenter les chances de succès de la création. Elle s'accompagne d'une sensibilisation tendant à familiariser les étudiants avec la création d'entreprise et à les alerter sur le fait qu'ils rentrent dans un cycle économique où ils seront amenés tôt ou tard à créer une activité.

Innovation (cf. § 1.2.2): Processus qui conduit à une idée de produit ou de service et ne se termine qu'à sa commercialisation réussie. Cette idée peut provenir de la Recherche, mais elle est le plus souvent issue de la perception d'un marché potentiel. L'exploitation du progrès technologique y joue généralement un rôle crucial, mais elle n'en est que rarement l'élément de base, sauf dans le cas stratégiquement important des produits et services de haute technologie. L'innovation ainsi définie comme un acte économique est ainsi à distinguer de la notion de percée technologique, autre définition communément utilisée.

Structures d'incubation (cf. § 4.4.3 et § 5.1) : Elles sont destinées à accueillir ou à appuyer des candidats à la création d'entreprise, pour qu'ils aient l'occasion de faire mûrir leur projet dans un environnement favorable qui leur offre en outre l'aide, matérielle et intellectuelle, dont ils peuvent avoir besoin.

Elles sont normalement constituées de deux composantes : un lieu généralement dénommé incubateur et une structure d'accompagnement.

¹⁰⁴ A cette occasion une entreprise (S.A.) a été créée, la société NOW, par un ancien chercheur du centre SPIN et plusieurs cadres ont pris des participations à titre personnel. Cette société titulaire d'une licence exclusive diffuse le procédé en collaboration avec la société stéphanoise « Fours et brûleurs REY » qui fabrique le réacteur de rétification. 

¹⁰⁵ Une pratique diversifiée de l'entreprise, par l'intermédiaire de visites, de stages et du projet de fin d'études permet de donner au futur ingénieur un vécu industriel à tous les niveaux hiérarchiques. Au total, au cours de sa scolarité, l'élève-ingénieur passera 14 mois en entreprise.

¹⁰⁶ Il ne s'agit pas de pousser les élèves à créer une entreprise à la sortie de l'école, mais plutôt de leur donner les moyens de le faire plus tard dans le cadre de l'évolution de leur carrière.

¹⁰⁷ De même que les deux autres écoles des mines de Nantes et d'Albi-Carmaux créées à la fin des années 1980.

¹⁰⁸ L'Ecole des mines d'Alès a par exemple développé un incubateur de jeunes entreprises depuis 1984.

¹⁰⁹ Ce point est très important : quelle que soit l'évolution des compétence demandées à un ingénieur, celui devra conserver un solide bagage scientifique et technique.

¹¹⁰ Les homards et autres animaux à carapace jalonnent leur croissance de nombreux changements de celle-ci ; ces transitions sont évidemment dangereuses.

¹¹¹ Il va de soi que dès qu'un « ange » apparaît, c'est lui qui devient le « Business mentor ».

¹¹² Le texte de cette annexe est extrait du site INTERNET : htpp:/ /asso.nordnet.fr/ae/

¹¹³ Définition couramment utilisée par les spécialistes de « l'entrepreneuriat » : « L'entrepreneur détecte des opportunités nouvelles de marchés, réunit et met en úuvre des ressources pour les exploiter afin de créer des richesses. Il agit par la création et le développement d'une entreprise et plus généralement d'une