5. LES STRUCTURES D'INCUBATION - LA FORMATION DES DOCTORANTS
Mais les écoles d'ingénieurs possèdent en général des laboratoires très motivés pour la valorisation de leur recherche, donc par la création d'entreprises basées sur leurs découvertes ou s'appuyant sur les compétences développées par leurs laboratoires. Elles sont donc tentées de constituer des incubateurs en leur sein ; ces incubateurs ont, de plus, une vertu d'exemple généralement reconnue ; ils constituent même dans certains cas le fer de lance d'un programme de formation entrepreneuriale. Nous avons donc jugé utile d'aborder ce sujet.
Rappelons que les structures d'incubation sont destinées à accueillir ou à appuyer des candidats à la création d'entreprise pour qu'ils aient l'occasion de faire mûrir leur projet dans un environnement favorable qui leur offre en outre l'aide, matérielle et intellectuelle, dont ils peuvent avoir besoin. Le temps de séjour dans un incubateur varie de 1 à 2 ans maximum.
Les structures d'incubation comprennent normalement deux composantes :
- L'incubateur : c'est un lieu où les créateurs d'entreprises trouvent un bureau et toutes les facilités correspondantes : téléphone, fax, salle de réunion, documentation, photocopies, courrier, station de travail informatique ; parfois, des installations d'essais permettent également aux candidats à la création de développer et de valider leur produit ;
En outre, la présence de plusieurs créateurs en un même lieu leur permet d'échanger entre eux leurs expériences.
- La structure d'accompagnement : les structures d'incubation se doivent en effet de fournir aux créateurs les appuis suivants :
- les « architectes de business plan » qui sont normalement des permanents de l'incubateur ; ils aident le créateur à appréhender l'ensemble de son problème et à rentrer en contact, en tant que de besoin, avec des spécialistes.
- un réseau de ces spécialistes, notamment en matière d'études de marché, de propriété intellectuelle et d'antériorité des brevets, de droit des sociétés, ... dont les créateurs doivent pouvoir en permanence solliciter l'appui.
- un réseau de financeurs privés (capitaux risqueurs ou parrains d'affaires), ou publics (ANVAR, Agences de recherche, aides financières dédiées à la créations d'entreprises, collectivités territoriales, ...)
- des laboratoires porteurs des diverses technologies nécessaires au développement du produit ;
- des chefs d'entreprises qui acceptent de parrainer une entreprise pendant sa période d'incubation. Les responsables des incubateurs insistent sur l'importance, voire la quasi nécessité d'un tel parrainage.
Normalement, la structure fournit aussi aux créateurs des cours portant sur les différentes facettes de la création d'une entreprise (cf. § 4.8.).
Elle peut également apporter, dans certains cas, une rémunération[93] comparable, dans le principe et le montant, à une bourse de thèse ; ce peut être un puissant appui pour un jeune créateur souvent dénué de ressources. Plus généralement, elle doit procurer à ces créateurs un « statut », c'est-à-dire au minimum une couverture sociale. C'est un point très important en pratique et auquel il faudrait apporter une solution rapide (cf. le dernier alinéa de l'Annexe 8).
Enfin la structure se dote généralement d'un système de détection qui lui permet d'encourager de nouveaux projets puis de les sélectionner.
Naturellement c'est la qualité de cette structure d'accompagnement qui fera toute la différence entre les performances, mesurées par le taux de réussite et le nombre d'emplois créés. En pratique, il semble bien que ces structures sont plus efficaces lorsqu'elles atteignent une taille critique, celle qui permet de mettre au service des entreprises incubées une équipe de permanents suffisamment nombreuse pour qu'y soient représentées les spécialités essentielles ( 4 à 5 personnes au minimum). Ce point est évidemment controversé par ceux qui font marcher des incubateurs de petite taille : il faudra juger aux résultats !
De profonds changements ont eu lieu depuis quelques années, dès lors qu'il est apparu important, du point de vue de l'innovation et de ses conséquences économiques, que la majorité des idées développées dans les laboratoires et pouvant aboutir à de nouveaux produits et services, soient développées par des entreprises jeunes, souvent créées à cet effet.
Pour cette catégorie de créations, l'expérience à montré que les chances de succès sont fortement accrues si les phases d'incubation et de développement de l'innovation se déroulent dans un contexte qui combine :
- la proximité des laboratoires qui sont à l'origine de l'idée ou qui peuvent y apporter une le contribution essentielle ;
- et, comme nous l'avons souligné, la disponibilité d'un réseau d'experts et de financiers qui apportent aux créateurs l'ensemble des ressources techniques, managériales, juridiques et financières qui leur sont indispensables[94].
La problématique de ces structures d'incubation a été décrite dans un rapport récent dont un extrait est donné en annexe 13. Leur idéal plus ou moins affiché, consiste à créer une « Vallée » qui, à l'instar de « Silicon Valley », devienne un lieu de création spontanée de très nombreuses entreprises high-tech, favorisée par un système très cohérent d'entreprises high-tech, de laboratoires universitaires et de services à l'innovation (notamment de capitaux-risqueurs et de business angels).
La création d'entreprises high-tech procédant d'une démarche top-down à partir du résultat d'une recherche est un phénomène relativement rare, qui ne doit pas faire négliger la démarche classique de création de produits et services répondant aux besoins du marché, interagissant avec l'utilisation optimale des technologies émergentes, mais sans innovation technologique radicale .
C'est ainsi que se sont développés un peu partout, sans lien particulier avec la Recherche, des incubateurs destinés à accueillir les nouvelles entreprises dans leurs phases d'incubation et de premier développement. Intégrés ou non dans des Technopoles (pépinières), ces incubateurs sont en général gérés par les chambres de commerce (exemple des Novacités à Lyon).
Ces incubateurs sont incontestablement utiles. Il est rare, cependant, qu'ils transforment le tissu industriel local au point d'en faire un centre de développement accéléré d'entreprises innovantes (et qu'ils provoquent par exemple un fort développement du capital-risque local). En tout cas il n'est pas nécessaire qu'ils soient situés à proximité des laboratoires.
La création d'incubateurs au sein des écoles d'ingénieurs relève a priori de ces deux approches. Ils pourront être utiles, quelle que soit la nature des entreprises qui y sont créées, en stimulant l'intérêt des élèves et en servant de « centre de ressources » pour d'anciens élèves ou tout simplement pour des ingénieurs locaux qui y trouvent un milieu stimulant et efficace.
Le problème qui va se poser est celui de la structure d'accompagnement. Il n'y aura évidemment pas de problème pour les écoles intégrées dans un grand ensemble de recherche (par exemple à Nancy, Toulouse, ou Grenoble) mais le problème est plus difficile pour les écoles isolées (Brest, Alès, Douai...). On peut cependant jouer sur le fait que l'existence même à l'école d'une forte formation entrepreneuriale, va permettre d'y attirer, en tant qu'enseignants, la plupart des experts nécessaires. Quant à la formation des créateurs, elle interagira utilement avec la formation des élèves-ingénieurs.
Nous avons eu ainsi l'occasion de visiter l'incubateur de l'Ecole des Mines d'Alès, celui de Télécom Bretagne, et celui de l'Ecole des Mines de Douai. Nous évoquerons également le cas de Promotech, incubateur situé à Nancy.
L'Ecole des Mines d'Alès (EMA) dispose d'un incubateur réparti sur deux sites : l'un sur le site de l'école à Alès depuis 1984, l'autre plus récemment sur le site de l'EERIE[95] à Nîmes.
L'incubateur de l'Ecole des Mines d'Alès s'adresse à de jeunes diplômés de l'enseignement supérieur (aujourd'hui 1/3 venu de l'EMA et 2/3 d'ailleurs). Les candidats bénéficient de l'appui des laboratoires de l'Ecole à Alès. Il y a actuellement 12 créateurs à Alès, l'objectif étant d'arriver à une vingtaine pour l'an 2000.
Une trentaine de demandes sont déposées chaque année pour environ 10 à 12 dossiers retenus. Le jury sélectionne les candidats en fonction de la nature du projet envisagé[96] et de la personnalité du demandeur (esprit entrepreneurial, ténacité, combativité). Le point faible des dossiers se situe généralement au niveau du business-plan et des aspects financiers, points sur lesquels les candidats peuvent bénéficier de l'appui de consultants extérieurs : les causes d'échec constatées sont en effet essentiellement le manque de capitaux (ou la sous-estimation des besoins en capitaux) et une mauvaise approche commerciale.
L'incubateur du site de l'EERIE accueille actuellement 10 créateurs potentiels qui bénéficient de l'appui des chercheurs du laboratoire de génie informatique.
Chaque créateur dans l'incubateur bénéficie d'une aide matérielle de 7 500 F/mois pour une période allant jusqu'à 2 ans. Ils bénéficient aussi d'un programme de formation complémentaire à la création d'entreprises.
Depuis 1998, cet incubateur est ouvert aux doctorants en cours de thèse. Ces doctorants créateurs bénéficient d'une bourse majorée s'élevant à 10 000 F/mois sur 4 ans.
Le coût d'accompagnement de chaque personne dans l'incubateur est d'environ 130 kF/an dont environ 30 % est pris en charge par l'Ecole sous forme d'aide et de conseils donnés par les équipes des laboratoires, le reste étant subventionné par les partenaires de l'Ecole.
A l'issue de leur séjour dans l'incubateur de l'Ecole des Mines d'Alès, les créateurs sont en général accueillis dans les pépinières des parcs technologiques d'Alès ou de Nîmes.
On notera aussi le développement relativement plus important du domaine des technologies de l'information, du fait sans doute du moindre besoin de capitalisation et du potentiel important de créativité des jeunes dans ce secteur nouveau. Ce profil correspond bien aux caractéristiques des jeunes diplômés.
L'incubateur de l'Ecole nationale supérieure des Télécommunications de Bretagne (ENSTBr) a été mis en place tout récemment[97]. Il peut recevoir jusqu'à trois sociétés. L'accès est soumis à l'accord d'un jury composé de membres de la direction de l'école et de partenaires industriels, financiers et institutionnels. Les thèmes privilégiés sont ceux de l'électronique, de l'informatique, du traitement du signal et plus généralement des technologies de l'information.
L'incubateur offre les facilités habituelles aux candidats créateurs. En outre, l'incubateur a un partenariat avec TECHNOCOM[98] qui peut prendre des participations dans des start up.
L'Ecole des Mines de Douai dispose d'un incubateur analogue à ceux que nous venons de décrire. Les candidats créateurs y disposent des facilités de l'Ecole et reçoivent une bourse de 7 000 F/mois. Ils sont sélectionnés sur dossier par un comité d'évaluation.
La durée maximum de séjour dans l'incubateur est de 23 mois[99], mais cela est suffisant pour viabiliser un projet s'il peut l'être.
Depuis sa création il y a 10 ans, l'incubateur a permis de créer 13 entreprises et une centaine d'emplois, ce qui reste cependant en-deça des attentes de ses promoteurs.
Promotech est un Centre Européen d'Entreprise et d'Innovation (CEEI). Créé dès 1980 par les universités et les écoles d'ingénieurs de Nancy, ce centre n'a cessé de se développer sur plusieurs plans. Promotech (qu'on peut largement comparer à SPINNO décrit à l'annexe 13) combine : un incubateur, une pépinière high-tech située dans le technopole de Nancy-Brabois et un système de formation des futurs entrepreneurs, ouvert à tous les établissements d'enseignement supérieur de Nancy, y compris bien entendu les écoles d'ingénieurs de l'INPL[100].
a. L'incubateur : il s'est spécialisé dans la préparation des plans d'affaires (Business Plan[101]). Les futurs créateurs bénéficient d'un fort encadrement fourni, d'une part par le personnel permanent de Promotech et d'autre part, en tant que de besoin, par un réseau de spécialistes. Quant au développement technologique, les futurs créateurs le poursuivent dans leur laboratoire ou dans une autre structure d'accueil.
Une trentaine de plans d'affaires sont en préparation chaque année donnant naissance à la création effective de 15 à 20 entreprises.
L'incubateur est également ouvert à des projets de diversification des PME locales, qui désirent lancer un projet innovant basé sur une idée soit interne, soit externe (provenant par exemple de la valorisation d'un projet universitaire).
Depuis l'origine on dénombre cent quatre-vingts entreprises créées (dont 62 « Spin-offs ») et quatre-vingt-cinq projets de diversification. Les créateurs bénéficient d'appuis financiers du Conseil régional de Lorraine, sous forme d'une bourse de 27 000 francs pendant l'incubation, puis de subventions pour constituer le capital de la SARL, puis de prêts en cascade, le tout pouvant aller jusqu'à 200 000 francs. A noter qu'avant de passer au montage définitif du plan d'affaires, une phase d'entraînement de six mois est offerte aux étudiants pendant la fin de leur scolarité.
b. la pépinière : la moitié environ des entreprises créées vont s'installer dans la pépinière associée. Les créateurs bénéficient alors d'un accompagnement /conseil.
Par ailleurs la moitié de ces créateurs proviennent du complexe universitaire (chercheurs ou étudiants en fin de deuxième troisième cycle). Les autres sont des professionnels (cf. les définitions du paragraphe).
c. le concours de projets : Promotech organise chaque année un concours de projets de création baptisé « Entreprendre », à l'initiative de la communauté urbaine de Nancy et avec l'appui d'autres collectivités locales. En 1998, 88 projets ont été présentés dont 63 en création d'entreprises et 22 en conception de produits. 70 projets proviennent de l'INPL et des autres universités ; 19 proviennent des lycées BTS et des IUT, grâce à un système de détection fort intéressant. Les lauréats bénéficient d'une aide pour la réalisation de leur projet.
d. La formation : Promotech a mis sur pied un système de modules de formation délivrés à quatre niveaux : sensibilisation ; entraînement ; montage de plan d'affaires ; démarrage et suivi. Sans rentrer dans un détail dont la description serait trop complexe, citons cependant une conférence annuelle de sensibilisation basée sur des témoignages de créateurs et à laquelle assistent plus de 200 personnes, ainsi que des modules de sensibilisation allant jusqu'à douze séances de 3 heures.
Vers une structure en réseau.
Les profondes modifications qui sont en train de se produire dans le domaine ne permettent pas de porter un jugement sur l'avenir de ces incubateurs. Comme facteurs positifs, il faut en particulier citer :
- la rapide montée en puissance de la formation entrepreneuriale et l'afflux d'experts, de « mentors » que ceci peut amener dans les incubateurs d'école ;
- l'importance prise par les technologies de l'information et de la communication qui auront moins besoin que d'autres de la proximité immédiate d'un grand ensemble de laboratoires ;
- les avantages fiscaux récemment accordés aux financeurs de l'innovation.
On peut donc espérer que celles de ces structures qui sont encore « sous-critiques » pourront rapidement atteindre la taille permettant d'organiser une structure d'accompagnement efficace.
De plus la solidarité entre écoles devrait permettre de créer un réseau des différents acteurs de ces structures d'incubation. Chaque incubateur deviendrait ainsi un élément d'une structure d'incubation commune. Cette approche a évidemment ses limites, même en utilisant les nouveaux moyens de communication. Par exemple, le « parrainage » demande une proximité géographique.
La dimension exemplaire de l'incubateur dans la formation à l'entrepreneuriat.
Quand un incubateur fonctionne de manière brillante, il démontre merveilleusement aux élèves-ingénieurs que : « Créer, c'est possible ». Ils verront que tout ce qu'ils auront appris à l'école peut se réaliser (facilement), presque naturellement, et cela contribuera à modifier leur mentalité et à lever leurs inhibitions.
Au contraire, si un incubateur avance cahin-caha, avec de petits moyens, développe des projets fantaisistes ou sans lien avec la formation technique, et apparaît en un mot peu professionnel, cela pourra contrecarrer l'enseignement d'entrepreneuriat donné aux élèves-ingénieurs. Cela pourra les dissuader de se lancer tôt ou tard dans l'aventure de l'entrepreneuriat.
Au delà de l'aide qu'ils peuvent apporter à des candidats à la création d'activité, les incubateurs peuvent donc crédibiliser ou au contraire décrédibiliser une formation à l'entrepreneuriat.
Bien qu'il ne nous ait pas été donné de voir tout ce qui pouvait se faire dans ce domaine[102], nous avons le sentiment que la formation des doctorants à la création d'activité est globalement beaucoup moins avancée que ce qui se fait déjà pour les élèves-ingénieurs.
On trouvera ci-après la présentation de quelques expériences déjà existantes :
L'Ecole des Mines de Paris offre à ses doctorants une sensibilisation à la création d'entreprise sous la forme d'un cycle d'une semaine sur un cursus global de trois ans (« Les Doctoriales »).
Ce cycle d'une semaine, généralement dispensé par des consultants extérieurs conjointement avec des professeurs de l'école, se déroule sous forme de cours théoriques (gestion, comptabilité), de visites d'entreprises, d'ateliers et de travaux dirigés.
Enfin, pour les plus motivés (10 % d'entre eux environ), une formation complémentaire de deux semaines leur est ouverte ; cette formation complémentaire est assurée par le Centre des Entrepreneurs du Groupe ESC Lyon.
Les doctorants sont aussi amenés à vivre leur thèse avec un encadrement rigoureux (direction de thèse + tutorat industriel) comme la création d'une activité en analysant la valeur ajoutée et en mettant en place un plan d'action.
Quelques jeunes docteurs particulièrement motivés sont amenés à l'issue de leur thèse à accompagner un transfert de technologie vers une entreprise (capteurs, instrumentation) ou à créer une nouvelle société. Dans ce dernier cas, des cadres des laboratoires participent avec le postulant à la mise en place du projet sur le plan technique mais aussi financier et commercial (exemple : développement du bois rétifié avec création d'une nouvelle entreprise, la société NOW).
En outre, afin que les doctorants acquièrent une ouverture sur le monde de l'entreprise, la possibilité leur est offerte d'effectuer un stage en entreprise pour une durée de un mois ou plus.
En effet, lorsque quelqu'un souhaite créer une activité nouvelle ou plus généralement son entreprise, il peut très généralement avoir besoin d'un appui, même s'il a reçu quelques années auparavant une formation à l'entrepreneuriat. C'est particulièrement vrai de ceux qui souhaitent se lancer dans l'entrepreneuriat après une activité professionnelle qui ne les y a pas nécessairement préparés.
Les écoles pourraient à ce titre apporter un soutien appréciable à ces personnes en leur offrant :
- d'abord la (re)mise à niveau dont ils pourraient avoir besoin, ce qui est le rôle de la formation dont on a déjà parlé ;
- mais surtout les facilités matérielles que l'on peut trouver dans un incubateur, moins peut-être en termes d'hébergement, que de réseau de relations (chercheurs, industriels, banquiers) et d'assistance dans les domaines commerciaux, financiers ou juridiques.
Ce nouveau service constituerait en quelque sorte un prolongement ou une variante des incubateurs et s'adresserait à une catégorie de créateurs qui ne rentre pas dans la catégorie des créateurs que l'on rencontre généralement dans les incubateurs.
Ces facilités qui seraient offertes à des candidats créateurs « seniors » pourraient être localisées dans les écoles.
On pourrait également songer à associer les entreprises et les grands centres de recherche (CNRS, CEA, etc.) qui pourraient être intéressés, au montage de tels centres de ressources ainsi qu'à la participation à l'animation des incubateurs.
1. La formation à l'entrepreneuriat, à tous les niveaux de l'enseignement, mais plus spécialement dans l'enseignement supérieur, doit devenir une priorité, fortement et fréquemment affichée par les responsables politiques, économiques et médiatiques. Ils devront convaincre l'opinion publique que, dans la nouvelle structure économique mondiale, l'approche entrepreneuriale reste le plus sûr moyen de permettre à la France de rentrer dans les meilleures conditions dans le troisième millénaire.
Tout particulièrement, les établissements d'enseignement supérieur devront recevoir la mission de familiariser leurs étudiants avec la création d'activité et de les doter des outils qui leur permettront, le moment venu, de passer sans trop de difficulté de leur projet jusqu'à son succès commercial.
2. A cet effet, toutes les écoles d'ingénieurs devront insérer comme une matière de base dans leur programme les « finalités et techniques de la création d'activité », organiser à cet effet un tronc commun et, par ailleurs, développer des options.
Les enseignements de tronc commun seront obligatoires, normalement en première année, sous une forme qui dépendra évidemment du projet pédagogique, de la vocation et même de la situation géographique de l'Ecole.
Pour le reste de la scolarité ils prendront en général la forme d'une option.. L'objectif devrait être qu'en moyenne dans chaque école de cette catégorie, au moins 10 % de la promotion suive cette option.
3. Mais, il convient également d'encourager des expériences pilotes afin qu'un certain nombre d'écoles d'ingénieurs affiche comme une priorité de leur projet pédagogique la formation de futurs entrepreneurs (c'est-à-dire de créateurs d'activités au sens large comme définis au § 2.2.2.) : l' « esprit » de ces écoles (au sens anglo-saxon de « College ») devra être de former ces « ingénieurs entrepreneurs » aussi bien que des « ingénieurs salariés ». En effet, même si tous les anciens élèves ne créeront pas systématiquement d'activités ou d'entreprises dans leur carrière, il importe néanmoins qu'ils se sentent tous capables de le faire si les circonstances se présentent.
Pour ces écoles, la sensibilisation à l'entrepreneuriat et son apprentissage prendront leur forme « lourde » et la fraction des élèves qui choisiraient la « filière entrepreneur » devrait dépasser 30 %. Toute la panoplie d'outils mentionnés (incubateurs, stages en start-ups, ....) sera mise en úuvre.
Un mastère et un cycle de formation continue seraient organisés en liaison avec une école de gestion.
4. Plus généralement, il conviendra également d'infléchir dans le sens de la formation entrepreneuriale un certain nombre d'outils de formation utilisés par les écoles d'ingénieurs. Par exemple :
- une partie des « projets d'ingénieurs » seront des projets de création d'activité convergeant vers un « business plan » ; celui possède en effet une forte vertu intégratrice en introduisant les aspects financiers et commerciaux à égalité avec les aspects techniques ;
- les stages seront organisés sur des périodes significatives qui permettent de véritables prises de responsabilités, et des efforts seront faits pour qu'une fraction notable des stages se déroule dans de jeunes PME (et si possible dans des start-up high-tech, voire dans des entreprises encore au stade de l'incubation), qui donnent beaucoup plus l'esprit entrepreneurial que les grands groupes ;
Pour les écoles relevant du ministère de l'économie, des finances et de l'industrie, le réseau des DRIRE devrait faciliter l'organisation de tels stages et aider les écoles à trouver les tuteurs nécessaires.
- des tuteurs entrepreneurs devront être affectés aux élèves au cours de leur scolarité pour suivre leur progression dans leur formation et leur faire part d'expériences vécues.
- les écoles s'efforceront d'intéresser les associations d'élèves à ces problèmes ; l'idéal serait qu'elles deviennent les éléments moteurs de la formation entrepreneuriale, notamment en organisant des témoignages, des visites, des concours de projets, etc.
5. En outre, l'esprit de créativité devra être développé et la politique de l'innovation systématiquement enseignée, y compris dans les écoles qui ne mettront pas l'accent sur la formation entrepreneuriale. Certaines de ces écoles continueront en effet à compter parmi leurs anciens élèves des managers (publics ou privés) qui auront à connaître et à gérer des innovations (et des innovateurs) dont il faut qu'ils puissent les aider à se développer et non les inhiber.
Les laboratoires de recherche de l'école devront y jouer un rôle. Il faudra de plus que les élèves-ingénieurs puissent y accéder, notamment dans la perspective d'y trouver des projets pour des entreprises qu'ils voudraient très vite créer.
6. Pour mettre en úuvre les propositions précédentes, des collaborations étroites devront être instaurées :
- d'abord, entre les écoles d'ingénieurs qui peuvent avoir intérêt à mutualiser leurs moyens ;
- mais aussi entre les écoles d'ingénieurs et les écoles de gestion spécialisées en formation entrepreneuriale, en surmontant les difficultés que la réalisation de ces accords peut parfois rencontrer ;
- enfin, entre les écoles d'ingénieurs et les universités qui úuvrent dans ce domaine.
Le cas échéant, des enseignements communs seront organisés. En outre, des projets pratiques avec des équipes composées conjointement d'étudiants d'établissements différents pourraient être mis en place, ainsi que des stages communs en entreprise.
7. Le nombre d'enseignants spécialisés dans la formation entrepreneuriale devra être notablement augmenté par une politique volontariste de recrutement et de formation. La majorité pourra travailler dans les écoles de management mais un certain nombre d'entre eux seront recrutés par les écoles d'ingénieurs.
Toutefois, pour conserver un juste équilibre entre la formation théorique et la « formation-action », il faudra également faire appel à des professeurs extérieurs (praticiens et chefs d'entreprises) qui apporteront la dimension pratique et vécue nécessaire à cet enseignement. A cet égard, la part des intervenants extérieurs rapportée à celle des enseignants de formation académique, devra sans doute être beaucoup plus importante que dans les autres disciplines traditionnellement enseignées dans les écoles d'ingénieurs.
8. Les directeurs des écoles d'ingénieurs devront se concerter entre eux et avec leur tutelle pour mettre en úuvre cette nouvelle politique.
Le corps enseignant devra participer à cette nouvelle orientation en consacrant du temps à l'encadrement des projets Ö mais aussi en acceptant de réduire le volume de leur propre enseignement.
9. Dans les écoles d'ingénieurs à formation axée sur l'entrepreneuriat, les critères de recrutement des élèves devront être adaptés. En particulier, parmi les épreuves d'entrée, le passage devant un jury capable de détecter la motivation et les aptitudes des candidats à ce type de formation, devra être systématisé.
10. Les incubateurs d'entreprises devront être développés : d'une part, pour leur valeur d'exemple tant auprès des élèves que du corps enseignant (ils permettent de montrer que « Créer, c'est possible ! ») ; d'autre part, parce qu'ils aident ceux qui veulent créer leur entreprise (à la sortie de l'école ou plus tard) à le faire.
Mais ces incubateurs devront veiller à avoir une taille critique pour garder leur crédibilité et leur vertu d'exemple ; à cet égard, le regroupement d'incubateurs, par des rapprochements locaux entre écoles et/ou entre écoles et universités, pourra être recherché.
Dans tous les cas la constitution de réseaux devrait être une priorité.
En outre, les grandes écoles pourraient constituer, en liaison avec les DRIRE et le cas échéant avec de grandes entreprises et les grands centres de recherche qui pourraient y être intéressés, des centres de ressources pour les entrepreneurs. Ces centres de ressources, principalement dirigés vers les créateurs « seniors », devraient leur apporter les facilités dont ils pourraient avoir besoin pour se lancer dans la création d'entreprises ou d'activités nouvelles (conseils, réseaux de relations, etc.).
11. Un effort considérable doit être réalisé pour permettre de disposer de statistiques très complètes sur la création d'entreprises. Parmi les données à recueillir citons :
- le rôle des ingénieurs dans leur création (et réciproquement il faudrait connaître le pourcentage d'ingénieurs qui créent une entreprise, et plus généralement une activité) ;
- leur lien avec les découvertes des laboratoires, publics ou privés ;
- leur nature technologique et, bien entendu, leur secteur d'activité ;
- l'âge des créateurs ;
- le taux d'échec ;
- le taux de croissance et de création d'emplois.
12. Enfin, la sensibilisation à la création d'entreprises et, plus généralement, à l'esprit d'entreprise, pourrait débuter dès le cycle secondaire. L'introduction de ce nouveau type d'enseignement aurait en outre plusieurs finalités :
- d'abord, faire prendre conscience aux élèves dès le collège et le lycée que le monde a changé et que le modèle de l'employé salarié n'est plus (et sera de moins en moins) l'unique référence dans l'environnement économique actuel. Il s'agit de faire changer les mentalités suffisamment jeune.
- ensuite, donner les connaissances minimales en entrepreneuriat pour ceux qui créeront ou reprendront leur propre affaire sans nécessairement poursuivre des études supérieures : commerçants, agriculteurs, artisans, travailleurs indépendants, etc.
- enfin, préparer les futurs étudiants de l'enseignement supérieur, et notamment les futurs étudiants des grandes écoles d'ingénieurs à parfaire une formation et une culture entrepreneuriale.
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Au cours de cette étude un assez grand nombre de points ont été seulement signalés mais sans qu'ils puissent être approfondis, soit faute de temps, soit qu'ils dépassent le cadre de cette mission. Nous proposons qu'ils puissent faire l'objet d'examens ultérieurs. L'on peut notamment citer :
- les moyens à mettre en úuvre pour favoriser les partenariats entre écoles d'ingénieurs et écoles de gestion afin de bâtir des formations conjointes à l'entrepreneuriat ;
- les modalités de recrutement des élèves dans les écoles d'ingénieurs qui auront inscrit la formation entrepreneuriale comme priorité de leur projet pédagogique (cf. proposition n° 9). Ces modalités prendront en compte l'intérêt du candidat pour la création d'activités ;
- une comparaison internationale plus poussée et plus exhaustive de la formation entrepreneuriale ;
Encore directement liés à la formation entrepreneuriale mais dans un cadre élargi, deux problèmes de fond devraient être attaqués :
- La formation en amont à donner aux élèves arrivant dans les écoles d'ingénieurs pour que celles-ci trouvent un terrain quelque peu préparé à la mise en oeuvre de leurs programmes.
- La gestion de l'échec d'une création : ceci s'enseigne, mais il faudrait examiner l'ensemble des mesures qui rendraient plus supportable l'arrêt d'une tentative de création.
De plus, comme nous l'avons déjà mentionné, les progrès de la formation entrepreneuriale seraient inutiles ( et, à la limite, ils risqueraient d'être dangereux), s'ils ne s'inscrivaient pas dans un effort plus conséquent et plus cohérent en faveur de la création et de la croissance des entreprises.
Pour établir sur une base aussi solide que possible un plan d'action qui se traduise par un changement massif en ce domaine, il serait utile de disposer d'un tableau de la situation précis et complet, auquel le CGM et le CGTI pourraient collaborer. Citons seulement les trous de connaissance ou de réflexion qui sont apparus au cours de ce rapport :
- Indicateurs sur la création d'entreprises non unipersonnelles dans l'industrie et les services à haute valeur ajoutée, et en particulier celles qui sont créées par des ingénieurs ainsi que par les autres diplômés de l'enseignement supérieur. Une première évaluation, même assez imprécise au sens des statisticiens, serait urgente.
- La place en France des entreprises de haute-technologie : leur poids en terme d'emplois, par taille et par secteur. Est-il exact, par exemple, que la proportion d'entreprises de haute technologie dans l'industrie et les services soit deux fois moins élevée qu'aux États-Unis et au Japon.
- Les structures d'incubation au contact des établissements de formation et de recherche.
- L'articulation ou niveau régional de ces diverses actions, y compris la formation entrepreneuriale.
En fait ce rapport ne devrait être considéré que comme une brique d'un plan d'évaluation, de mesure et d'action pour promouvoir la création et la croissance des entreprises.
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Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie
Le Secrétaire d'Etat à l'Industrie
Le Secrétaire d'Etat à l'Industrie
à
Monsieur le Vice-Président du Conseil
Général des Mines
Monsieur le Vice-Président du Conseil
Général des Technologies de l'Information
Il faut déplorer que les Français ne créent pas assez d'entreprises, à un moment où notre pays a besoin de privilégier l'innovation et la conquête de nouveaux marchés pour créer des richesses et de l'emploi. Parmi les raisons les plus souvent avancées à l'appui de ce constat il est fréquemment fait état du handicap culturel spécifiquement français face à la création d'entreprise et à la prise de risque.
Compte tenu des enjeux considérables liés à cette réalité, il me parait important d'examiner, parmi les freins et les obstacles à la création d'entreprises que nous pouvons rencontrer en France, ceux qui relèvent plus particulièrement de la formation de nos ingénieurs et de voir en quoi nous nous distinguons sur ce point des principaux pays développés.
Nos écoles, qui allient traditionnellement enseignement et recherche de pointe orientés vers les entreprises, me semblent constituer le laboratoire idéal pour conduire les évolutions nécessaires afin que notre enseignement supérieur contribue davantage à la création d'entreprises à travers ses anciens élèves et ses chercheurs mais aussi par les contributions de toute nature qu'il peut apporter aux créateurs : formation continue, centres de ressources, pépinières d'entreprises, etc.
Je vous demande, partant d'une analyse de la formation, l'origine et les motivations des fondateurs et développeurs d'entreprises de croissance, plus particulièrement à fort contenu technologique, en France, d'étudier d'une part comment la formation des élèves des établissements relevant du Secrétariat d'Etat à l'Industrie les incite et les prépare à se lancer dans la création d'entreprises et d'autre part, le rôle des créateurs d'entreprises dans cette formation. Vous examinerez les initiatives déjà prises par les écoles qui dépendent du ministère, mais vous ne vous interdirez pas d'examiner les actions engagées par d'autres établissements d'enseignement supérieur et notamment dans les écoles de commerce.
Par ailleurs, je vous demande d'examiner de façon opérationnelle comment ces écoles pourraient favoriser la création d'entreprises de croissance.
Vous pourrez vous appuyer sur les réflexions déjà conduites, notamment dans le cadre des travaux de la Charte de qualité des écoles. Vos recommandations devraient porter sur la formation initiale, sur la formation continue, sur la politique de recherche et les modalités de recrutement et de façon plus générale sur les actions d'éclosion, de détection, de maturation et d'appui des projets de création d'entreprises qu'ils viennent d'élèves ou d'anciens élèves, de laboratoires propres ou extérieurs.
Enfin, puisque le thème « formation et création d'entreprises » sera une composante prioritaire de la démarche explicite de progrès de chaque école que nous voulons faire prévaloir dans le cadre de la Charte de qualité, il conviendra de préciser les bases concrètes et les indicateurs possibles d'une évaluation périodique des résultats obtenus dans ce domaine de façon qu'ils puissent guider l'évolution ultérieure des moyens dont doivent disposer les écoles.
Vous voudrez bien désigner les personnes chargées de cette mission dont la supervision me paraîtrait pouvoir être utilement confiée à la nouvelle section commune à vos deux conseils généraux.
Pour l'exécution de cette mission, vous pourrez disposer du concours des services concernés du ministère de l'économie, des finances et de l'industrie.
J'aimerais pouvoir disposer de vos conclusions ou du moins d'un rapport d'étape déjà substantiel pour le 1er juillet 1998.
Christian Pierret
Président du comité « Entrepreneurship and small business » de l'EFMD. Directeur du développement du CERAM (Sophia-Antipolis)
Monsieur Kader AMARA
Adjoint au directeur des études et de la formation, responsable de la filière entrepreneur - Ecole des Mines de Douai
Monsieur AYRAULT
Directeur de TELECOM Bretagne
Madame Anne BALEIX
Université Technologie Compiègne - « Divergent »
Monsieur BARRIER
CAT INNOVACOM
Monsieur Ali BENHASSAINE
Directeur du laboratoire poudres, microstructures, macrostructures, mines, gisements - Ecole des mines d'Alès
Madame Armelle BILLON
Chargée de mission, sous-direction de la formation et de la qualification pour les entreprises - DARPMI - Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie
Madame Marie-Noëlle BLANCHETEAU
Enseignant-chercheur - Département Sciences de Gestion - INT
Monsieur CHAMPENOIS
Directeur général - CAT INNOVACOM
Monsieur Jacky CHEF
Directeur - Promotech
Monsieur Thierry CLEMENT
Agence pour la Création d'Entreprises
Monsieur Maurice COTTE
Directeur de l'Ecole des Mines de Douai, Directeur régional de l'industrie, de la recherche et de l'environnement de la région Nord Pas-de-Calais
Monsieur Gustave DEFRANCE
Ingénieur général des mines au Conseil général des Mines
Monsieur Christian DESMOULINS
Directeur de l'Ecole des Mines d'Albi-Carmaux, Directeur régional de l'industrie, de la recherche et de l'environnement de la région Midi-Pyrénées
Monsieur Rémi FAVIER
Directeur-adjoint de l'Ecole des Mines de Douai
Monsieur Alain FAYOLLE
Professeur, Ecole de Management de Lyon
Monsieur André FORNER
Directeur du laboratoire de mécanique, métrologie - Ecole des mines d'Alès
Monsieur Claude FORTIN
Vice-Président de la Chambre de Commerce et de l'Industrie de Paris, Président de la commission de formation de l'Association des Chambres françaises de Commerce et de l'Industrie
Monsieur Gilbert FRADE
Directeur-adjoint, directeur des études - Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris
Madame Hélène GARNIER-AW
chargée de la sous-direction de la formation et de la qualification pour les entreprises - DARPMI - Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie
Monsieur Thierry GAUDIN
Ingénieur général des mines, président de Prospection 2100.
Monsieur François GAUTIER
Directeur associé - Promotech
Monsieur Bernard GOURVENNEC
TELECOM Bretagne
Monsieur René GUILLERMO
Directeur de la Recherche - Ecole des Mines de Douai
Monsieur Jean GUINET
Administrateur principal à l'OCDE
Monsieur Jean Luc HAVET,
Directeur de la chaire professionnelle Entrepreneurs PME/PMI - Ecole supérieure des Sciences commerciales d'Angers, Président de l'Académie d'Entrepreneuriat
Monsieur Philippe HIRTZMAN
Directeur de l'Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Etienne
Monsieur François HUREL
Délégué général de l'Agence pour la Création d'Entreprises
Monsieur Pascal IRIS
Directeur général ARMINES
Monsieur Jean-Pierre KADEYAN
« HEC-ENTREPRENEURS »
Monsieur Philippe LAURIER
Enseignant - Département Economie, Gestion, Sciences humaines - ENST
Monsieur Amaury LEGAIT
Directeur-adjoint, directeur du développement - Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications
Monsieur Benoît LEGAIT
Directeur-adjoint, directeur de la recherche - Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris
Monsieur Jacques LEVY
Directeur de l'Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris,
Président de la Conférence des Grandes Ecoles
Monsieur Jean LE TRAON
TELECOM Bretagne
Monsieur Stéphane MARION
Professeur - Ecole de Management de Lyon
Monsieur MASSOTTE
Directeur-adjoint du laboratoire Génie informatique et Ingénierie de Production - Ecole des Mines d'Alès
Monsieur Albert MATHON
Directeur-adjoint chargé de l'enseignement et des formations - Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Etienne
Monsieur Jean-Claude MERLIN
Ingénieur général des télécommunications au Conseil général des Technologies de l'information
Monsieur Laurent MICHEL
Délégué du site de Nîmes, Ecole des Mines d'Alès
Monsieur Michel MONCHAL
Service création d'entreprises et animation technologique - Ecole des Mines d'Alès
Monsieur André MOREL
Directeur des études et de la formation, Ecole des mines de Douai
Monsieur André MORDANT
Professeur, responsable de l' « Espace-Entreprises » - Ecole Centrale de Lyon
Monsieur Philippe MUSTAR
Professeur - Ecole nationale supérieure des Mines de Paris
Monsieur Henri NICOLAS
Professeur de Management - Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Etienne
Monsieur Marc OBERLE
Ingénieur général des Télécommunications, administrateur général du Groupe des Ecoles des Télécommunications
Monsieur Joseph ORLINSKI
Université Technologie Compiègne
Monsieur Robert PAPIN
Directeur « HEC-ENTREPRENEURS »
Monsieur Etienne PASCAUD
Directeur de l'Ecole Centrale de Lyon
Monsieur François PECCOUD
Président Université Technologie de Compiègne
Monsieur Frédéric PERROT
Directeur général - ANTENESSA
Monsieur Christian PICORY
Professeur - Département Economie, Gestion, Sciences humaines - ENST
Monsieur Henri PUGNERE
Directeur de l'Ecole des Mines d'Alès, Directeur régional de l'industrie, de la recherche et de l'environnement de la région Languedoc-Roussillon
Monsieur Edmond ROBIN
Chef du Service du Développement de l'Emploi Industriel, Direction générale des Stratégies industrielles, Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie
Monsieur Joël ROCHAT
Président de l'Institut National des Sciences Appliquées (INSA) de Lyon
Monsieur Christian ROULPH
Directeur des études de l'Ecole des Mines d'Alès
Monsieur Bernard SCHNEIDERMANN
Service du Développement de l'Emploi Industriel, Direction générale des Stratégies industrielles, Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie
Monsieur Michel SOUSTELLE
Directeur-adjoint chargé de la recherche - Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Etienne
Monsieur THOMAS
Directeur du laboratoire de Génie de l'environnement industriel - Ecole des Mines d'Alès
Monsieur Serge TOUTAIN
TELECOM Bretagne
Monsieur Gérard UNTERNAEHRER
Directeur des recherches - Ecole des Mines d'Alès
Monsieur Jean-Luc VO VAN QUI
Ingénieur en chef des mines, chargé de la sous-direction du développement industriel et technologique régional - DARPMI - Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie
Monsieur Jean-Michel YOLIN
Ingénieur général des mines au Conseil général des Mines
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Nous avons aussi consulté un certain nombre d'ouvrages et d'articles. Parmi eux citons :
· Jean-Michel Yolin : « Réflexion sur l'identité de l'ingénieur et le rôle des écoles des Mines » Rapport au CGM, Septembre 1997
· Jacques Attali ; « Pour un modèle européen d'enseignement supérieur » ; 1998 Ed.Stock
· Denis Mortier : « Rapport sur la création d'entreprises à forte croissance » ; rapport au Ministre des PME ; Octobre 1996
· Alain Fayolle : « La trajectoire de l'Ingénieur-entrepreneur » (Revue française de gestion n° 101 ; Décembre 1994 ) et Thèse (Décembre 1996 à l'Université de Lyon III) sur « Les comportements entrepreneuriaux des Ingénieurs français »
· Alain Fayolle : « L'enseignement de l'Entrepreneuriat ; réflexions autour d'une expérience » Cahier de recherche de l'EM de Lyon ; Novembre 1997
· Robert Chabbal : « Un plan d'action pour les entreprises innovantes » (Mai 1997) htpp :// www.cgm .org/chabbal/
· A.Gibb : « The Enterprise culture and Education-Understanding Enterprise Education »
International Small Business Journal, 1992, p.24
· Jacques Lesourne - « Le modèle français -Grandeur et décadence »
· Philippe Mustar : « Création d'entreprises : Bilan de la décennie »
· Projet de référentiel du Sous-groupe sur « la Création d'activités et d'entreprises » de la Commission 3 de la Charte.
· OCDE (1998) : « Technologie, productivité et création d'emploi » Ch 10
« L'histoire du management nous apprend que l'apparition, la structuration et l'organisation des entreprises ont toujours évolué sous la pression de leur environnement. Ces changements ont entraîné, an fil du temps, des besoins de compétences nouvelles, lesquels ont été satisfaits par le biais de l'apprentissage, de la formation ou de l'éducation Cette vision systémique qui lie les domaines de l'économie, du politique, du fonctionnement de l'entreprise et de la formation doit être replacée, pour être mieux perçue, dans sa perspective historique. Nous nous proposons donc maintenant, très schématiquement, de décrire les principales étapes de l'histoire du management.
L'environnement de l'entreprise a traversé quatre grandes périodes ou époques : celle de la manufacture, celle de la primauté de la production, celle de la société de consommation et du marketing, celle, enfin, de la prévalence de l'incertitude.
L'ère de la manufacture est liée plus spécifiquement aux XVIème et XVIIème siècles. Les manufactures se sont progressivement substituées aux ateliers développés par l'Etat pour la fabrication de certains produits considérés comme sensibles. Elle ont permis le regroupement et le développement d'un artisanat de qualité jusqu'alors très largement dispersé.
D'une façon générale, les manufactures étaient organisées autour d'ateliers d'artisans employeurs et responsables de leur propre famille, de leurs compagnons et de leurs apprentis. L'objectif n'était pas de produire une grande quantité de biens standardisés, mais de réaliser une production artisanale d'articles de très haute qualité destinés au roi, à la Cour, voire à l'exportation.
Dans ce type d'organisation préindustrielle, c'est tout un processus de production qui a été. érigé en système et la manufacture est un parfait exemple de système technique imposé de l'extérieur par un donneur d'ordres unique (l'Etat) qui réglementait les activités sans réelle prise en compte de l'environnement.
Ce système, d'une très forte rationalité, exigeait des adaptations très fortes des comportements de travail, et, finalement stérilisait toute initiative. L'ère de la manufacture est celle des maîtres-artisans hautement qualifiés qui transmettent directement les savoirs et savoir-faire techniques à leurs compagnons et apprentis.
Une deuxième époque importante dans l'histoire des entreprises est celle de la primauté de la production. Elle s'étend du début du XIXème siècle au milieu du XXème siècle et se caractérise par l'émergence progressive d'organisations conçues pour la production de masse d'articles faiblement différenciés destinés à être vendus sur des marchés non segmentés. Ce type de production entraîne une rupture totale du monde de l'entreprise avec ceux de la manufacture et de l'artisanat et s'explique par une situation économique où prévaut un état de pénurie latente, liée notamment au faible pouvoir d'achat des populations et aux conséquences des guerres européennes.
La fin du XIXème siècle représente une date charnière dans l'histoire du développement des machines et de la maîtrise industrielle des sources d'énergie. Cette époque des inventions et de la première révolution industrielle donne à l'Homme les moyens d'effectuer des progrès considérables dans la standardisation des productions Les entreprises vont désormais rechercher sans cesse des formes d'organisation destinées à optimiser la productivité fondée sur l'obtention d'économies d'échelle et le développement de la spécialisation des tâches et de la division du travail. Cette quête incessante va conférer à la fonction organisation et méthodes des entreprises un rôle considérable.
Dans cette période les experts et techniciens vont s'attacher à améliorer, sans cesse, le rendement des structures de production, autant par la mise en pratique de méthodes d'organisation scientifique du travail que par l'implantation de nouvelles technologies. Les entreprises sont avant tout considérées comme des systèmes techniques. Le management est très influencé par cette conception rationnelle et quasi mathématique de l'organisation. L'ère de la primauté de la production est celle des ingénieurs et de la prévalence des connaissances scientifiques et techniques qui sont à la source de la productivité des entreprises.
Une troisième période va apparaître à la fin des années cinquante et se terminer, approximativement, au milieu des années soixante-dix. Il s'agit de l'époque de la société de consommation et du marketing. L'entreprise et son organisation ont connu un tournant capital de leur histoire au milieu de ce siècle.
L'environnement évolue une fois de plus, et l'on assiste à un basculement au niveau du marché, qui passe d'une domination de la demande tirée par l'état de pénurie relative à une prédominance de l'offre caractérisée par l'abondance des moyens de production de masse. Le marché est devenu de moins en moins homogène. Ses composantes, de mieux en mieux identifiées, obligent les entreprises à différencier leurs produits pour satisfaire des clientèles aux attentes sans cesse diversifiées et personnalisées Le concept de segment de marché apparaît en même temps que le marketing.
Ce changement de perspective a pour conséquence l'adaptation de l'organisation des entreprises qui vont devoir privilégier les nouvelles fonctions qui ont pour mission de faire face aux contraintes et variations du marché. Dans la logique, de plus en plus poussée, d'un marché de l'offre, l'entreprise va s'efforcer de développer, notamment les fonctions marketing, commerciale et Recherche et Développement Le système classique de prise de décision dans l'entreprise qui était aux mains des structures opérationnelles va basculer au profit des structures fonctionnelles. C'est au cours de cette période que les écoles de commerce et de gestion se développent pour former des cadres, très demandés par les entreprises, qui vont exercer des responsabilités dans ces structures fonctionnelles ou dans les structures dirigeantes des entreprises. L'ère de la société de consommation et du marketing voit l'effacement relatif de l'ingénieur, au profit d'un autre profil de cadre qui présente des compétences, plus spécifiques, de gestionnaire et de manager.
Depuis 1970, nous sommes entrés dans une quatrième période de l'histoire du management Cette époque se caractérise pour les entreprises par un contexte d'incertitude permanent et, bien entendu, par l'impérieuse nécessité de maintenir, voire d'améliorer, leur compétitivité.
Les années 1970 ont fortement ébranlé les entreprises qui ont dû affronter des crises majeures comme la libération des échanges. le premier choc pétrolier ou l'émergence de la concurrence asiatique. Pour survivre, les entreprises ont rapidement adopté un ensemble de méthodes de management reposant sur de nouvelles formes d'organisation et de nouvelles compétences.
Les entreprises mettent en place des organisations en centres de profit quasi autonomes construits autour d'entités responsabilisées et disposant des ressources, moyens et équipements qui leur confèrent une grande autonomie. La décentralisation des responsabilités devient la règle : la prise de décision doit se situer au niveau compatible avec la collecte et le traitement de toutes les informations nécessaires et utilisables.
Ces unités décentralisées doivent assumer elles-mêmes, selon des modalités arrêtées en concertation avec la direction, le contrôle de la réalisation des objectifs assignés et de leurs modalités d'atteinte. La proximité avec un marché ou un milieu est un facteur favorable à l'identification de nouvelles opportunités d'affaires qui peuvent se traduire par le développement de nouveaux produits, services ou activités qui vont contribuer à régénérer le potentiel de valeur de l'entreprise.
Ces vingt cinq dernières années ont ainsi connu un nouveau développement significatif du management et, corrélativement, de l'efficacité entrepreneuriale. Les compétences différentiantes des cadres et des managers, aujourd'hui, sont des compétences entrepreneuriales : aptitude à l'autonomie, capacité à prendre des initiatives, sens des responsabilités, capacité à identifier des opportunités créatrices de valeur, aptitude à la projection, capacité à réagir et à résoudre des problèmes. Si l'histoire du management met au jour l'existence d'un continuum en termes de compétences et d'aptitudes essentielles an fonctionnement des entreprises, nous pensons qu'après l'ère des artisans, celles des ingénieurs et des managers, la période actuelle est celle des entrepreneurs.
Ce point de vue confère une autre dimension et donne une importance accrue à la problématique du développement de l'enseignement de l'entrepreneuriat en France et dans le monde entier. »
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On trouvera ci-après, à titre de référence, le contenu des principaux cours en entrepreneuriat de BABSON COLLEGE tels qu'ils sont présentés par le collège lui-même. On pourra y déceler un certain nombre de différences avec les enseignements analogues déjà dispensés en France. Ces différences reflètent à la fois le pragmatisme plus marqué des américains et sans doute également une plus grande maturité dans l'enseignement de l'entrepreneuriat.
Pratique du management
Pour connaître le succès entrepreneurial aujourd'hui, il est indispensable de maîtriser des techniques d'organisation et de communication pour faciliter ses interactions avec les autres. Ce cours apprend à utiliser plusieurs outils pour l'aide au suivi des activités, et pour s'assurer que les actions menées par l'entrepreneur produisent bien les effets escomptés.
Entrepreneuriat et création d'entreprise
Le but de ce cours est d'étudier, de comprendre et d'assimiler le processus de création d'entreprise. L'accent est mis sur la recherche dans l'environnement d'opportunités de nouvelles entreprise, l'adaptation d'un projet de nouvelle entreprise à ses compétences personnelles, l'évaluation de la viabilité d'une nouvelle entreprise, enfin le financement, le démarrage et le fonctionnement d'une nouvelle entreprise.
Par groupes de quatre ou cinq, les étudiants doivent rechercher une idée de nouvelle entreprise, et concevoir un business plan. Chaque équipe devra également faire une présentation orale de son projet, puis écrire une critique de chacun des projets des autres équipes. Par ailleurs, chaque étudiant devra effectuer une analyse stratégique d'une chaîne de Motels à l'aide du logiciel Lotus 123, et également faire un compte rendu d'entretien avec un entrepreneur.
Financement des actions entrepreneuriales
Ce cours enseigne les principaux éléments nécessaires au démarrage et à la croissance d'une affaire : recherche d'opportunités, recherche de ressources, concrétisation des opportunités. On insistera tout particulièrement sur :
- Les sources de financement : quelles sont-elles, lesquelles sont appropriées suivant les situations ? Aspect pratique : jeu de rôle : négociations grandeur nature.
- Comprendre les chiffres : savoir quels sont les différents ratios qui intéressent les investisseurs.
- Savoir présenter son projet : vendre son business plan.
Les étudiants auront à réaliser, seuls ou en groupes, une analyse d'un segment particulier du marché de l'investissement ou des prêts : quels sont les prêteurs / investisseurs ; à qui ils prêtent, etc.Ö L'étude sera basée sur des exemples, et des interviews, et exposera obligatoirement les perspectives des investisseurs. A la fin du cours, chaque étudiant recevra les travaux des autres, afin qu'il reparte avec des documents de référence sur le monde de l'investissement.
Les sources de financement qui pourront être étudiées sont par exemple :
- Les banques,
- Les sociétés de capital risque ;
- Les institutions gouvernementales ;
- Les investisseurs particuliers (business angels) ;
- Les compagnies d'assurance, les fonds de pension ;
- etc.
Reprise des affaires familiales
Il s'agit ici de donner un panorama des défis et des opportunités liés au management d'une affaire familiale. Entre autres, les thèmes abordés seront : décider de rejoindre une affaire familiale ; établir sa crédibilité en tant que fils ou fille ; gestion des conflits ; les étapes de la croissance d'une affaire familiale ; la planification stratégique ; la succession.
Le cours reposera sur des études de cas, mais aussi beaucoup sur les expériences personnelles des étudiants eux-mêmes.
Management d'une jeune entreprise en période de croissance
L'accent est mis sur la manière de manager une entreprise, de ses début jusqu'à sa maturité. Le but est de fournir aux étudiants une batterie de concepts, de techniques analytiques, et de compétences managériales qui leur permettront d'anticiper et de bien gérer la croissance d'une entreprise.
Ce cours s'adresse à ceux qui souhaitent faire croître leur propre entreprise, ou à ceux qui souhaitent conduire la croissance d'une entreprise déjà existante de manière entrepreneuriale, c'est-à-dire par le biais de l'innovation et de la concrétisation d'opportunités plutôt que par un surcroît d'efficacité.
Les étudiants auront, en plus d'études de cas, à s'intéresser à une entreprise réelle. Ils analyseront sa situation, ses problèmes et ses opportunités, et proposeront un plan de croissance.
Etudes entrepreneuriales
Les étudiants ont à étudier dans le cadre de ce cours un véritable projet entrepreneurial, sur une durée de 12 semaines. Le projet « idéal » est le démarrage d'une nouvelle affaire ; il peut être basé sur un business plan que les étudiants ont rédigé eux-mêmes ou élaboré par un tiers. L'élaboration d'un business plan n'est pas obligatoire : le projet peut consister en l'extension d'une affaire existante, mais doit rester entrepreneurial : développement d'une nouvelle chaîne de produits, ouverture de nouveaux magasins, etc.
Exploiter les opportunités de croissance rapide :
accorder des franchises, accorder des licences, gérer ses distributeurs
Accorder des franchises est un moyen extrêmement efficace de contrôle des risques qui encourage les activités entrepreneuriales à tous les niveaux de l'investissement. L'efficacité opérationnelle, la valeur marchande et les économies d'échelle qu'autorisent les franchises, sont un tremplin pour l'entrepreneuriat et offrent des opportunités de croissance rapide.
Par groupes de trois à cinq, les étudiants auront à développera un plan de croissance d'une affaire, déjà existante ou non, en s'appuyant sur des franchises, des licences et un réseau de distributeurs.
Gestion des ventes et des acquisitions d'entreprises
Ce cours a pour but de se focaliser sur la réalisation pratique et le financement des ventes ou des acquisitions. Entre autres, seront abordés : sources de financement, négociations, problèmes fiscaux, banqueroute et liquidation, transactions internationales, etc.
Individuellement ou par groupes, les étudiants auront à identifier et à analyser un segment particulier du marché de l'acquisition /de l'investissement. Il faudra décrire une entreprise réelle susceptible d'être achetée ou vendue ainsi que les bénéficiaires de l'acquisition, fournir une évaluation et les détails pratiques des financements. L'étude devra s'appuyer sur des exemples numériques concrets, et des interviews des dirigeants.
Chaque étude sera distribuée à tous les étudiants, de manière à ce qu'ils partent tous avec des documents de référence sur le monde de l'acquisition / vente.
Planification commerciale et fiscale
L'objectif de ce cours est de fournir aux étudiants des outils leur permettant de manipuler les aspects sophistiqués des réglementations du droit fiscal, du droit des entreprises, du droit des actions : ces aspects sont des éléments clés dans la planification stratégique de tout (bon) manager.
Management de l'innovation
Il ne s'agit pas ici d'apprendre à inventer ou à faire preuve de créativité, mais d'apprendre à gérer efficacement le processus innovateur.
A l'issue du cours, les étudiants ne seront pas plus inventifs, mais ils connaîtront mieux le phénomène, et devront savoir ce qui marche (ou ne marche pas) dans différentes situations. Ils seront donc plus à même de manager efficacement le processus d'innovation.
Parmi les travaux à rendre, devra figurer une interview avec un entrepreneur.
L'entrepreneur social : management d'associations à but non lucratif
Ce cours montre le rôle des associations à but non lucratif dans l'économie américaine, et met l'accent sur la manière de mettre en úuvre et de manager de telles associations : prise de décision, gestion des ressources humaines, recherche de fonds, évaluation des performances, Ö
Capital risque et capital développement : théorie et pratique
Les objectifs de ce cours sont multiples :
- Acquérir une compétence pour l'acquisition et l'investissement de capital risque ;
- Développer une capacité à sélectionner et à évaluer le capital risque en tant que bénéficiaire ou en tant que fournisseur ;
- Examiner la théorie et les réalités du marché du capital risque ;
- Acquérir des connaissances et des capacités à la gestion du risque.
Marketing pour les créateurs d'activités
Ce cours fournira les outils nécessaires pour identifier et satisfaire les besoins des clients, et ce avec un budget extrêmement limité comme celui d'une start up naissante ou celui d'une entreprise de taille moyenne.
Après un aperçu des principes de base du marketing, on décrira les techniques de marketing conventionnel et on les opposera aux techniques de marketing offensif (« guerrilla marketing »), nécessaires à la survie des petites entreprises dans un milieu très concurrentiel. Ces techniques peuvent aussi permettre de redonner un nouveau souffle à des entreprises de tailles plus conséquentes.
Il sera demandé aux élèves de constituer des groupes de trois à cinq personnes, et de développer un plan de marketing pour lancer une nouvelle affaire ou un nouveau produit avec un budget total limité à 15 000 dollars.
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Séminaire « Diagnostic et Décision d'Entreprise »
Utilisé pour les étudiants du CESMA MBA et des Mastères Spécialisés, ce séminaire, d'une durée de trois jours, est un cours obligatoire de sensibilisation. Il est demandé aux étudiants d'évaluer des business plan de création d'entreprise, dans une perspective d'investissement financier. Pour cela ils doivent construire une méthode d'évaluation et donc, se poser les bonnes questions concernant la création d'entreprise.
Séminaire « Entreprendre aujourd'hui »
Ce séminaire obligatoire, d'une durée de trois jours, est destiné aux étudiants du CESMA MBA. Il traite principalement, en alternant les modalités pédagogiques, de reprise d'entreprise en difficulté et de démarches entrepreneuriales.
Projet de création d 'entreprise en Année Fondamentale
Ce processus pédagogique s'adresse aux étudiants de première année de l'EM Lyon. Il est obligatoire et permet aux étudiants, par groupes de cinq, d'étudier un projet de création d'entreprise, à partir de leur propre idée. La démarche est très encadrée : des apports conceptuels et opérationnels sont faits an fur et à mesure de l'état d'avancement et un professeur suiveur accompagne chaque équipe tout au long du processus.
Projet d'Entrepreneur
Ce programme d'enseignement n'est pas un cours classique Il permet à tout étudiant, porteur d'un projet, de s'insérer dans un cursus, plus ou moins structuré en fonction des filières, destiné à l'accompagner dans l'étude, le développement et la concrétisation, le cas échéant, de son projet. Le dispositif comprend des apports d'outils et de techniques, un suivi personnalisé et une mise en relations vers des partenaires ou des centres de ressources. Chaque année, entre 40 et 50 étudiants de l'EM Lyon et du CESMA MBA décident de participer à ce programme. Les projets et les équipes qui représentent l'EM Lyon dans des compétitions internationales de création d'entreprise sont issus, après sélection, de ce programme.
Cours de base d'Entrepreneurship
Ce cours de spécialisation aborde les notions de projet, d'entrepreneur et de démarches entrepreneuriales. Il est proposé aux différentes filières de formation de l'EM Lyon : ESC, CESMA MBA, Mastères Spécialisés. Les thèmes abordés sont identiques pour chaque filière, seuls varient les formats, les contenus et les supports pédagogiques qui sont adaptés à chaque public. Cet enseignement est obligatoire pour les étudiants de l'ESC qui veulent valider l'axe transversal Entrepreneuriat (concentration d'au moins trois cours appartenant au domaine).
Cours de « Family Business »
Ce cours destiné aux étudiants de l'ESC traite des spécificités entrepreneuriales et managériales de l'entreprise familiale. Les grandes problématiques de ce type d'entreprise : dimension affective, cohabitation au sein du management de personnes et de générations d'une même famille, succession,... sont présentées et font l'objet d'études de cas.
Cours « Entreprendre dans la grande entreprise »
L'objectif de ce cours est de montrer que l'entrepreneuriat ne concerne pas que des individus qui créent des entreprises pour leur propre compte. Les grandes entreprises et les PME. peuvent, parfois, s'engager dans des démarches entrepreneuriales et demander à leurs cadres d'avoir des attitudes et des comportements entrepreneuriaux. Les principales situations et stratégies entrepreneuriales des grandes entreprises et des PME. sont présentées et illustrées. Ce cours s'adresse aux étudiants de l'ESC.
Autres enseignements
Nous mettons dans cette rubrique un ensemble de cours proposés aux étudiants de l'ESC et du CESMA MBA, placés sous le responsabilité pédagogique d'autres départements de l'EM Lyon, et reliés au domaine. Les plus significatifs sont les cours de « Finance entrepreneuriale », de « Leadership », de « Créativité » ou de « Management d'équipe ».
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Séminaire de création d'entreprise 4 semaines
Chaque équipe développe un projet de création apporté par un dirigeant responsable de l'équipe.
Parmi les enseignants : Alain Dominique PERRIN, Philippe FORIEL D'ESTEZET, Christian PEUGEOT, Didier PINEAU-VALENCIENNE, Gilbert TRIGANO.
A la fin de la 3ème semaine, l'équipe présente son dossier de création à une commission de banquiers, et, à la fin de la 4ème semaine, elle soumet le dossier complet à un jury de personnalités.
Séminaire de redressement d'une entreprise en difficulté 4 semaines
Sous la direction d'un administrateur judiciaire, chaque équipe élabore le plan de redressement d'une entreprise en dépôt de bilan.
Le dossier est un dossier réel, et, en fin de mission, chaque équipe présente son dossier devant un jury de spécialistes.
Séminaire de reprise d'entreprise 3 semaines
Sous la direction d'experts, chaque équipe prépare le rachat ou la cession d'une entreprise en bonne santé après avoir réalisé son diagnostic et après avoir étudié les problèmes juridiques, fiscaux et financiers posés par la transmission.
Mission de bras droit ou de conseil en stratégie 10 semaines
La plupart des étudiants d'HEC-Entrepreneurs réalisent leur stage auprès d'un dirigeant d'entreprise ou comme consultant en stratégie.
Ce stage permet aux étudiants du Mastère de rédiger leur thèse.
Mission de conseil en stratégie 5 semaines
Cette mission est menée sous la direction d'associés de grands cabinets de conseil. Le « Client » est un dirigeant d'entreprise désireux de repenser le développement de sa société. Cette mission s'achève par la présentation des travaux devant un jury de personnalités.
Mission de vente sur le terrain 1 semaine
Durant la semaine de la Fête des Mères, tous les élèves sont répartis entre les magasins Darty. Ils sont évalués, classés (et rémunérés !) sur leur chiffre d'affaires.
Mission de communication 4 semaines
Sous la direction de publicitaires, de journalistes, de producteurs ou de réalisateurs, les élèves réalisent un projet réel qui peut consister à repenser une stratégie de communication, concevoir un film, une émission de télévision ou une plaquette de présentation.
Cette mission s'achève par un jury de présentation qui clôture la scolarité.
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Parallèlement au fait de doter les élèves et les personnels de compétences en entrepreneuriat, l'objectif général de l'ENST à Paris est d'enclencher un changement des mentalités, à savoir :
- Atténuer le réflexe des élèves d'orientation naturelle vers des grandes entreprises.
- Convertir la confiance des élèves envers leur diplôme « Grandes Ecoles » en confiance face à la prise de risque.
- Atténuer une certaine défiance des élèves envers les PME ou les micro-entreprises.
- Réintroduire chez l'élève l'ancien esprit de l'ingénieur-innovateur-entrepreneur.
Rééquilibrer la formation au profit des disciplines socio-économiques, en vue d'apporter aux élèves une approche « produit », une approche « marché » et une connaissance plus forte des processus d'innovation.
Toutefois, il a été constaté au travers des audits internes que cette révolution des mentalités était déjà à l'úuvre chez un nombre grandissant d'élèves. Le point de blocage est donc certainement moins « culturel » que cela est généralement supposé. En conséquence, la tâche prioritaire sera de mettre l'environnement (pédagogique, structurel, etc.) au niveau de cette actuelle évolution des esprits.
DEMARCHE GENERALE
L'action de l'ENST vise à gommer une double frontière :
- d'une part, atténuer les frontières « spatiales » entre l'école et le monde extérieur. Il importe de donner aux élèves et chercheurs l'habitude de se tourner vers l'extérieur et d'y trouver des partenaires nouveaux. L'école a entrepris la constitution d'un réseau de contacts comprenant des fonds d'amorçage, des entrepreneurs, des conseils en création d'entreprise et en propriété industrielle, etc. Ces réseaux ne seront pas pour un élève un passage obligé, mais une série d'interlocuteurs potentiels.
- d'autre part, atténuer la frontière « temporelle » entre le cursus étudiant et la vie professionnelle. En matière d'appui à la création d'entreprise, le fait de quitter l'école ne doit pas être une rupture complète. Il s'agit là de coopérer avec les anciens élèves créateurs d'entreprises, pour des conférences internes ou des conseils aux élèves. Inversement, l'école pourra mettre ses réseaux à disposition de ses récents diplômés, désireux de créer une entreprise. L'accès aux cours internes sur la création d'entreprise pourrait être ouvert à ceux dont la « vocation » d'entrepreneur ne s'est révélée qu'à la sortie de l'école.
CURSUS ENTREPRENEURIAT A L'ENST
L'option pédagogique retenue est une montée en puissance, sur les trois années, des enseignements et du tutorat dédiés à l'entrepreneuriat.
PREMIERE ANNEE :
Deux volets constituent la base de l'enseignement à l'entrepreneuriat, le premier apportant « une part de rêve », le second replaçant ce rêve dans le monde de l'entreprise au quotidien :
- d'une part une sensibilisation au thème de la création d'entreprise. Cet « éveil » se fait par des conférences données par des créateurs d'entreprises.
- d'autre part, des cours d'économie centrés essentiellement sur les PME innovantes et leur environnement. Sont étudiées les contraintes économiques internes et externes d'une PME (la taille des divers segments de marché, la concurrence, etc.).
- l'objectif final est pour un élève de savoir cadrer un futur projet entrepreneurial en fonction de ces contraintes économiques, et de faire en sorte que ce projet ne soit pas figé prématurément dans sa forme ou le choix de ses ressources.
Ces cours et conférences s'adressent à l'ensemble des élèves.
DEUXIEME ANNEE :
La seconde année donnera à l'élève les moyens de savoir gérer un projet innovant, (et l'entreprise porteuse). Sont programmés deux sortes de cours :
- des cours axés sur la gestion de projet (cours magistraux, TD, mises en situation). Ils abordent tant les comportements à adopter que les moyens et ressources à mettre en úuvre (apports en nature, capital-risque, etc.).
- des cours de comptabilité, droit des sociétés, droit des brevets.
Ces cours sont destinés aux élèves ayant choisi les dominantes correspondantes.
TROISIEME ANNEE :
Les enseignements visent à savoir finaliser et professionnaliser un projet entrepreneurial :
- un cours (30 heures) dédié à la « création d'entreprise » (propriété industrielle, études de marché, démarches administratives, bancaires ou fiscales, etc.). Il accompagnera les étudiants dans la réalisation d'un plan d'affaire (« business plan ») de niveau professionnel. (cours ouvert à tout élève, quelle que soit son option d'origine, et dont la note sera « réintégrée » dans cette option. Cours également ouvert aux doctorants).
- des appuis personnalisés de la part des enseignants en création d'entreprise et d'entrepreneurs-tuteurs externes (ouvert aux élèves et aux doctorants).
- des conférences données par des créateurs d'entreprises ou des acteurs de ce créneau (ANVAR, sociétés de capital-risque, etc.) Sont également invités des entrepreneurs ayant connu des échecs.
- des cours permettant d'affiner un projet : « marketing des hautes technologies et négociation », « invention et innovation », management financier de l'innovation, « techniques de négociation », etc. (cours donnés aux élèves ayant choisi les options correspondantes).
MOYENS D'ACCOMPAGNEMENT OFFERTS PAR L'ENST
La démarche retenue pour les supports techniques ou humains aux projets individuels de création d'entreprise privilégie leur mise en commun avec des partenaires extérieurs. Cette volonté de mutualisation se traduit progressivement par des partenariats avec les entreprises, les associations d'anciens élèves, des écoles (de commerce, de design, etc.) des centres de recherche, des organismes publics, etc.
Elle concernera prioritairement :
- des formations intensives à la création d'entreprise pour les doctorants, les chercheurs ou les enseignants-chercheurs (essaimage, valorisation des brevets, capacité à « gérer ses recherches »).
- des collaborations avec des conseillers spécialisés : conseils en propriété industrielle, avocats d'affaire.
- certains cours risquant d'attirer un public restreint (propriété industrielle sur les logiciels, design, veille technologique, etc.).
- éventuellement, la mise en place d'un incubateur d'entreprises.
Dans le même esprit, l'ENST a intégré un concours inter-écoles de « Création d'entreprises innovantes » pour les étudiants de 3ème année, les doctorants et les jeunes diplômés de l'école. Un assouplissement du cursus général sera fait pour les élèves de 3ème année participants, voire une fusion du projet de fin d'études avec le montage de leur plan d'affaire (« business plan »).
En fonction de l'impact de ce concours auprès des élèves, seront affinées dans l'année scolaire 1998-1999 les modalités concrètes de suivi individualisé d'élèves, de type tutorat interne par des enseignants, ou tutorat externe par des créateurs d'entreprises.
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L'ensemble des techniques et des connaissances acquises durant les études à l'ENSTBr doit pouvoir déboucher sur la création de nouveaux produits et/ou de nouveaux services dans le domaine des techniques de la communication. La promotion et la commercialisation de ceux-ci peuvent dans certains cas être associées au concept de création d'entreprise. Le projet de formation complémentaire est orienté vers la résolution des problèmes associés à cette création d'entreprise dans le but soit de compléter la culture générale des élèves soit de leur apporter les informations de base utiles à la mise en úuvre d'un projet personnel.
Tout au long des trois années passées dans l'établissement les élèves ingénieurs et les thésards doivent baigner dans une ambiance ou la création d'entreprise est une réalité. Mais ils doivent aussi avoir les moyens de franchir le pas vers la création soit au sein d'une structure existante soit en créant leur propre structure. Pour cela un dispositif de sensibilisation et de formation progressif a été mis en place.
Ce dispositif est épaulé par une logistique « technique » :
- un incubateur ;
- des partenariats.
Première année : le concours d'idées: « Un projet pour l'an 200x »
Partant du constat qu'une idée de création doit généralement mûrir avant d'aboutir, il a semblé intéressant de proposer, à chaque étudiant, dès sa première année de présence à l'école une possibilité d'exprimer ses idées. Ce peut être une simple intuition sur un produit, un service ou une technologie ou bien une idée plus précise à développer.
Par la suite les élèves ingénieurs et les thésards doivent pouvoir mettre à profit les trois années qu'ils passent au sein de l'ENSTBr pour pouvoir faire mûrir un projet de création et mettre un maximum d'atouts de leur côté.
Dans cette logique il semble intéressant de proposer aux élèves de première année la possibilité de débuter dans cette voie le plus rapidement possible. Cette réflexion amorcée dès la fin de la 1ère année peut alors voir sa prolongation dans des projets d'ingénieurs en 2ème année puis par des projets de mise en úuvre dans l'ouverture de 3ème année.
Il est proposé donc un concours d'idées en 1A sur le thème « un projet pour l'an n+2 ». Les participants doivent soumettre une idée de création de nouveau produit/service. Les idées sélectionnées peuvent alors être les sujets des projets d'ingénieurs de l'année suivante. Un jury se réunit en juin pour proposer un lauréat de ce concours. Une aide financière est envisageable.
Deuxième année : les modules métiers et le Projet d'ingénieur.
a. Place du projet dans le cursus de formation.
Le Projet d'ingénieur de 2ème année est un élément important du Projet Formation de l'ENST de Bretagne qui, démarré en 1995, a abouti à une remise en forme complète du cursus de formation des ingénieurs télécom. Cette formation, équilibrée entre activités théoriques et activités de projet, laisse une grande part à l'autonomie des étudiants en raison de sa forme pédagogique et est résolument ouvert vers l'entreprise.
a.1. Objectifs du projet d'ingénieur.
Pour l'ENST de Bretagne, le projet d'ingénieur de 2ème année deux objectifs principaux :
- mettre en pratique les techniques de gestion de projet en s'organisant autour d'un groupe pluridisciplinaire associant étudiants et enseignants pour mettre en úuvre un projet proposé par un partenaire industriel ;
- permettre aux élèves d'utiliser dans un projet les connaissances théoriques, pratiques organisationnelles et managériales acquises dans le tronc commun du cursus de formation. Ceci leur permet de faire un bilan global de leurs connaissances facilitant ainsi leurs choix de formation pour les deux derniers semestres.
a.2. Organisation du projet d'ingénieur.
Ces projets sont pris en charge par un groupe de 6 à 8 étudiants et encadrés par au moins deux enseignants-chercheurs. Outre le suivi du projet, le groupe d'enseignants a en charge la recherche et la négociation des sujets de projets avec les partenaires industriels. Le projet est divisé en trois phases :
- une phase préparatoire (de novembre à février) pendant laquelle les élèves appréhendent le contexte et effectuent leurs premières recherches et contacts. A l'issue de cette phase, un plan de développement est fourni par les élèves et le « produit » à réaliser est défini a priori.
- une phase de développement (mars à juin) pendant laquelle le partenaire industriel et les responsables enseignants du projet suivent le projet de l'avancement des travaux.
- une phase de mise en valeur du travail au travers :
- d'une part d'une soutenance devant un jury constitué du partenaire industriel et de représentants de l'Ecole.
- d'autre part, d'une journée de promotion (Forum Projet d'Ingénieurs) pendant laquelle un certain nombre d'exposés regroupés en sessions homogènes, ayant trait aux travaux exécutés dans le cadre des projets, sont fait par les étudiants.
a.3. Vers une contractualisation du projet.
Chaque année, la plupart des projets permettent d'obtenir des avancées importantes au profit de l'Ecole et de ses partenaires industriels grâce à la motivation des élèves et des encadrants et au volume horaire conséquent accordé à ce projet (environ 1000H par projet).
La mise en úuvre de travaux nécessite un financement que l'Ecole ne peut, en général, seule mettre en úuvre . Il est donc souhaitable que le financement du projet soit discuté entre industriel et enseignants. (Le montant moyen de ce financement est de l'ordre de 30 000 F). Par ailleurs, si ces travaux aboutissent à un certains nombre de résultats intéressants, il est nécessaire de préserver l'intérêt des différentes parties par une discussion a priori des droits de propriété. Une convention est signée ente les différentes parties.
Un grand nombre de niveaux de collaboration entre l' Ecole et les Entreprises est possible.
b. Cas particulier des projets de création, de transferts ou de produits nouveaux
Dans l'hypothèse où un acteur quelconque (élève, enseignant, entreprise, organisme de valorisation) a un sujet à proposer la procédure est identique. L'idée est bien évidemment de faire en sorte que plusieurs projets de ce style soient proposés par des élèves dans une optique de création en 3éme année. Dans ce cas les chances de création sont en quelque sorte multipliées car l'ensemble des membres du groupe (soit 6 à 8 personnes) sont potentiellement des créateurs.
Troisième année : l'ouverture « Création d'entreprise »
- Objectifs :
L'objectif principal de cet ensemble de modules est d'une part de sensibiliser les futurs ingénieurs aux problèmes associés à la création d'entreprise et d'autre part de leur donner les bases « techniques » et pratiques qui leur permettront de créer une entreprise à l'issue de leurs études. Pour cela, compte tenu du temps imparti à cet ensemble de modules le choix s'est porté sur une pédagogie résolument active construite autour d'un projet concret.
L'accompagnement individualisé de chaque projet est assuré lors des créneaux de tutorat. Ce tutorat est effectué par les intervenants experts dans les domaines concernés.
En conclusion, les premiers résultats de cette démarche sont encourageants. Les difficultés de mise en oeuvre proviennent essentiellement du manque de moyens et de statuts possibles pour un jeune créateur. En effet, dès que le volontaire à la création à quitté l'Etablissement, il ne bénéficie en théorie de plus aucune ressources ni d'aucun statut. Les premiers mois entre la sortie de la scolarité et le démarrage de l'entreprise sont donc parfois difficiles. Il conviendrait de réfléchir à des solutions d'autant que le marché du travail étant actuellement très porteur dans le domaine des télécommunications, la tentation est grande de rejoindre le salariat. Une autre difficulté réside dans la possibilité d'un soutien effectif de l'école vis-à-vis de l'entreprise dès que celle-ci est créée.
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Dans le cadre de son nouveau statut redéfini en 1996, l'INT s'est vu confier une mission spécifique : former les étudiants à l'innovation et à la création d'entreprise.
Pour répondre à cette mission, l'INT a mis en úuvre deux type d'actions :
- d'une part, un programme d'enseignement adapté dans le cursus de chacune des deux écoles,
- d'autre part un programme spécifique d'accompagnement à la création d'entreprise.
Le programme d'enseignement comprend dès la 1ère année une formation de base dans les disciplines de gestion indispensables aux créateurs d'entreprise : comptabilité, droit, économie. Cet enseignement est dispensé aux élèves de l'école de gestion mais également aux élèves ingénieurs. Le programme comprend également pour les étudiants de l'école de gestion une formation aux nouvelles technologies de l'information et de la communication. Cette formation complétée par des présentations, conférences de créateurs d'entreprise donne aux étudiants les premières bases indispensables pour l'élaboration d'un projet personnel.
Le programme d'accompagnement s'adresse à partir de la 2ème année aux étudiants motivés ayant élaboré un projet. L'objectif du programme est d'abord de les éclairer en étudiant avec eux la faisabilité de leur projet puis à les aider à le mettre en úuvre.
Le programme fortement individualisé ne se substitue pas à la formation des écoles. Il prévoit des aménagements dans le déroulement de la scolarité pour permettre aux étudiants de valider leur formation initiale afin qu'ils obtiennent le diplôme dans les mêmes conditions d'excellence que leurs camarades.
Le propos est d'aider et d'accompagner les futurs créateurs non d'en faire des théoriciens de la création d'entreprise. La pédagogie est donc orientée sur l'examen des aspects pratiques et concrets de chaque projet individuel, plus que vers des cours théoriques.
Chaque projet fait donc l'objet :
- d'un accompagnement technologique sur la faisabilité du produit ou du service,
- d'une aide à la mise en úuvre par des études de marché, une assistance à la constitution des dossiers.
Ce programme bénéficie de la collaboration de la Chambre de Commerce et d'Industrie de l'Essonne qui apporte sa compétence propre et ouvre aux élèves le réseau « Entreprendre en France ».
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à l'Ecole Nationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne
Les actions menées à ce jour portent essentiellement sur la formation et le transfert de technologie. L'entrepreneuriat et la création d'activités sont présentés comme des enjeux parfaitement intégrés dans le cursus des formations initiales et doctorales et comme l'aboutissement possible d'un processus d'innovation.
1- L'offre de formation actuelle
Les formations dispensées aujourd'hui concernent les élèves-ingénieurs civils des mines (ICM), les doctorants préparant une thèse dans les laboratoires de l'Ecole, les étudiants de l'ISTP[103], et ceux qui suivent les formations continues spécialisées proposées par l'Ecole (Mastères « Génie logiciel » et « Management des grands projets et programmes »).
D'une manière générale, la création d'activités constitue un thème récurrent associé en permanence au déroulement des cursus correspondants. L'objectif est avant tout de former des ingénieurs de haut niveau maîtrisant le changement dans l'entreprise, qu'il soit conduit à l'intérieur d'une structure existante ou qu'il donne naissance à une nouvelle entité économique .
Les formations s'articulent autour de trois thèmes principaux :
a. L'innovation, c'est à dire le cheminement qui conduit de l'idée au produit/procédé et qui passe par un certain nombre d'étapes telles que l'analyse fonctionnelle, le marketing industriel, l'analyse de la valeur, le plan d'affaires.
b. La conduite de projets, démarche qui consiste à coordonner les activités d'une entreprise dans le but de réaliser le produit ou de mettre en úuvre le procédé. Dans ce thème sont regroupés les modules qui traitent du fonctionnement d'un système industriel (organisation, gestion, analyse et traitement des risques) et ceux qui, plus spécifiquement, concernent la conduite du changement et la gestion des projets.
c. La mise en fonctionnement, qui s'intéresse aux aspects économiques (analyse et maîtrise des coûts), financiers (institutions financières et système bancaire) et juridiques (droit des sociétés, droit social) de l'entreprise dans laquelle doit prendre naissance ou s'insérer le projet industriel. Dans ce dernier thème est abordée explicitement la création d'une entreprise.
2- Le transfert de technologie
Plusieurs opérations de transfert de technologie ont déjà eu lieu entre les laboratoires de l'Ecole des Mines de Saint-Etienne et le milieu industriel dans les domaines des biotechnologies (bois rétifié), des capteurs et de l'instrumentation. La dernière en date concerne un procédé physique de traitement et de stabilisation du bois qui confère à ce dernier des qualités remarquables notamment en ce qui concerne la résistance à l'humidité et aux champignons[104].
3 - Nouvelles actions en projet
En matière de formation, les nouvelles actions en projet visent à :
- Elargir, en France comme à l'international, les publics bénéficiaires de formations bien rodées auprès des élèves par la création de nouveaux mastères spécialisés avec l'aide de partenaires institutionnels et industriels (initiative déjà largement mise en úuvre en 1998).
- Renforcer l'axe « innovation » proposé en 2ème année du cursus ICM et aux doctorants par un travail plus approfondi sur le projet : l'idée consiste à conduire jusqu'à leur terme ultime les projets jugés intéressants initiés en 2A en y faisant participer des élèves des options managériales (ICP et GI), des élèves des options techniques (Matériaux) et des doctorants.
- Compléter l'offre dans le cadre du thème «mise en fonctionnement » en créant un nouveau mastère spécialisé « Création d'entreprise et innovation» (Préfiguration en cours).
D'une manière générale, ces actions devraient être accélérées et valorisées par des synergies avec l'Ecole Supérieure de Commerce de Saint-Etienne (section « Sup de Co - entrepreneurs » conduite par apprentissage) et par un partenariat approfondi avec l'Ecole de Management de Lyon.
Des contacts ont déjà été effectués en ce sens avec ESC - Saint-Etienne ; par contre la perspective d'un partenariat pédagogique actif avec l'EM-Lyon fait l'objet actuellement de discussions qui devraient conduire à des propositions d'actions concrètes en 1999.
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- La formation d'ingénieurs (formation initiale et formation continue) ;
- La formation professionnelle ;
- La recherche ;
- Le soutien à la création d'entreprises technologiques.
L'Ecole des Mines de Douai destine son concours d'entrée aux élèves de classes préparatoires aux Grandes Ecoles scientifiques au niveau BAC+1 (130 élèves-ingénieurs sont recrutés en 1ère année) . Par les admissions sur dossier, l'Ecole recrute également des étudiants, en deuxième année pour les titulaires d'un BTS, DUT ou DEUG A (environ 30 recrutements par an), en troisième année pour les étudiants en licence ou en maîtrise (3 à 4 recrutements par an).
La scolarité s'échelonne sur quatre années.
Le projet pédagogique de l'Ecole des mines de Douai privilégie la responsabilisation et l'autonomie des élèves, et le développement d'un projet personnel.
Les deux premières années sont organisées en un tronc commun qui donne notamment aux élèves l'occasion de mûrir et de se déterminer tranquillement, grâce aux sensibilisations réalisées, en fonction de leurs aptitudes et de leurs goûts. En début de troisième année, l'élève choisit une option de spécialisation parmi les sept proposées par l'Ecole. La scolarité se poursuit alors, partagée pour moitié entre le tronc commun (qui se poursuit) et l'option choisie.
L'Ecole des Mines de Douai assure également de la formation continue diplômante pour une trentaine d'élèves, de niveau BAC + 2, recrutés après quelques années d'expérience professionnelle.
Les activités de recherche sont à finalité industrielle ; elles sont le plus souvent contractualisées. Elles sont regroupées autour de 3 thématiques : Matériaux et Procédés ; Environnement et Energie ; Processus et systèmes industriels, et font appel à des compétences dans les domaines de la mécanique, du génie civil, de la plasturgie, du génie thermique et climatique, de la métrologie - qualité et de l'environnement. Rassemblées en sept départements d'enseignement et de recherche, elles génèrent 15 à 20 thèses chaque année.
L'Ecole comprend environ 1 000 personnes dont environ 700 élèves, 50 thésards et 85 enseignants chercheurs.
L'Ecole comporte également un incubateur d'entreprises.
L'objectif de l'Ecole des Mines de Douai (EMD) est de former des ingénieurs pluridisciplinaires tournés vers l'entreprise. Outre une formation scientifique et technique, une préparation à la vie dans l'entreprise industrielle et à la prise de responsabilité est dispensée[105].
A cet égard, la question de la formation à l'entrepreneuriat, c'est-à-dire de développer chez chaque élève l' « esprit d'entreprendre »[106] est un sujet qui est au cúur des préoccupations des responsables de l'Ecole, d'autant que l'Ecole est située dans une région durement frappée par la crise charbonnière et textile et où le développement d'entreprises de haute technologie reste insuffisant. Ce qui constitue autant de sujets de préoccupations de première importance pour le directeur de l'école dès lors qu'il est en même temps directeur régional de l'industrie, de la recherche et de l'environnement de la région Nord Pas-de-Calais et, à ce titre, impliqué au premier chef dans ces questions.
Il s'agit aussi de montrer que « la PME, c'est bien ». L'idée est simple : mieux on connaît, plus on a de facilité. Aussi les stages en petites entreprises sont-ils recommandésÖ Par ailleurs, un des objectifs est de montrer ce qu'est le travail du chef d'entreprise, notamment de PME. Ainsi cette fonction est-elle en quelque sorte démythifiée et l'opportunité de devenir chef d'entreprise peut sembler aux élèves moins irréaliste.
Il convient enfin de signaler l'intérêt majeur pour l'Ecole d'être couplée avec la DRIRE Nord Pas-de-Calais (les deux établissements se situent au même endroit et ont le même directeur). La DRIRE aide à la formation entrepreneuriale et permet de mettre plus facilement en relation les élèves, les enseignants et les industriels locaux.
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A ce titre, elle s'intéresse de près à la formation à l'entrepreneuriat[108]en essayant de former de plus en plus des ingénieurs entrepreneurs plutôt que des ingénieurs salariés.
Mais, pour ce faire, l'Ecole des Mines d'Alès n'a pas retenu par exemple la voie des options et des filières ; elle a plutôt choisi une pédagogie basée sur une rupture culturelle avec l'enseignement traditionnel dans les écoles d'ingénieurs.
L'Ecole a donc pris une série de mesures allant dans le sens de l'introduction d'une culture entrepreneuriale chez les élèves et qui sont décrites au § 5.1.7. Ces mesures cultivent la responsabilisation des élèves et améliorent leur perception de l'environnement économique et social.
Au total, il s'agit de provoquer une mutation culturelle chez les élèves, de leur apprendre à vaincre leur peur de la création d'entreprise ou d'activité, de leur inoculer le virus de la création, de leur faire comprendre qu'on peut s'épanouir dans ce genre de réalisation en allant au bout de ses idées et de ses rêves. A cet égard, cette mission rentre parfaitement dans la mission de formation de l'Ecole.
Pour compléter ce dispositif, un accord de partenariat avec HEC-Entrepreneurs est en cours de signature, avec l'idée de former la première école d'ingénieurs-entrepreneurs en France : il s'agirait d'adapter le cursus actuel afin de bâtir une pédagogie qui donne aux élèves le goût d'entreprendre en levant leurs inhibitions, tout en gardant l'essentiel de la formation théorique aux sciences et aux technologies[109]. Cette nouvelle pédagogie consiste à donner l'esprit entrepreneurial aux élèves et peut inclure une mission « création » du type de celle d'HEC-Entrepreneurs.
L'Ecole a déjà bien avancé sa réflexion et enverra dès septembre 1998, 4 enseignants en formation à HEC-Entrepreneurs, afin de proposer une nouvelle pédagogie dès la rentrée 1999. Elle est cependant consciente que cela ne pourra pas se faire sans la totale adhésion du corps professoral, compte tenu d'un décalage par rapport aux valeurs classiques de l'enseignement supérieur. Cela supposera également de trouver en nombre suffisant, des « professionnels - tuteurs » prêts à encadrer des élèves à Alès, ce qui ne sera sans doute pas aussi aisé que pour HEC-Entrepreneurs situé en région parisienne.
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Sans chercher à pousser les élèves à la création d'entreprise dès la sortie de l'école, l'Ecole des Mines d'Albi-Carmaux insuffle à ses élèves un esprit d'initiative et leur donne les outils nécessaires pour conduire des projets, notamment dans le monde de l'entreprise, avec les meilleures chances de succès.
L'élève acteur de sa formation
Loin d'une formation standardisée, le parcours pédagogique est personnalisé, éclairé par un projet personnel. Ce projet est bâti progressivement par l'élève en suivant une méthode inductive, accompagné par un membre du personnel de l'Ecole qui lui sert de « référent ». Plusieurs choix découlent de ce projet : les sujets des recherches personnelles, la recherche des stages (faite par l'élève lui-même), l'option de dernière année, un semestre éventuel d'études à l'étranger.
Des cours au choix en volume significatif
Des cours au choix sont proposés chaque année. Communs à plusieurs promotions, ils concernent sept départements d'enseignement (formation générale, mathématiques et informatique, génie mécanique et matériaux, génie des procédés, génie électrique, génie industriel, économie-droit-gestion). Au total, 150 heures sont à choisir parmi un menu de plus de 450 heures.
Par ailleurs, la dernière année est une année d'« option », où l'élève suit un approfondissement parmi les 6 proposés.
Des recherches sur des sujets personnels
Chaque élève doit, tous les ans, mener à bien une recherche documentaire, sur un thème qu'il définit lui-même et ensuite la présenter à l'oral en séance publique. Par la maîtrise des outils de veille scientifique, technologique et économique, l'élève est ainsi formé à apprendre à apprendre.
Économie - Droit - Gestion
Aux côtés des sciences et techniques, l'enseignement comprend un programme important en : Économie (économie industrielle, stratégie d'entreprise, dimensionnement technico-économique des investissements). ; Droit (droit du travail, droit des sociétés) ; Gestion (comptabilité générale, comptabilité analytique, gestion de la qualité, gestion de projet, gestion de production, sûreté de fonctionnement, organisation des entreprises).
Cette formation, complétée par un jeu d'entreprise, permet à l'ingénieur de l'École des Mines d'Albi de s'attaquer à des problèmes complexes, à l'interface entre les contraintes techniques et les préoccupations économiques. Elle s'appuie sur le centre de recherche en Génie Industriel.
L'option génie industriel (création d'activité)
Parmi les six options de dernière année, l'option génie industriel vise à donner les clés de la création d'activité, à donner les outils pour maîtriser les contraintes juridiques, commerciales, financières et stratégiques. Les thèmes abordés sont :
- l'entreprise et son environnement - les sciences de l'action - les méthodes et les leviers pour percevoir et gérer le changement - le développement personnel de l'ingénieur.
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III ) LES STRUCTURES D'INCUBATION
1 ) Pour développer un tissu industriel haute technologieÖ.
Un des caractéristiques de Silicon Valley est la forte composante High-Tech de ses entreprises. Non pas, loin de là, que toutes les entreprises y partent d'une idée née dans un des laboratoires de la Vallée. Mais dans la quasi-totalité des cas le succès des start-ups, et l'intérêt que leur portent les investisseurs, sont liés à l'intégration dans le produit à commercialiser d'une forte dose de technologie ; celle-ci étant développée soit directement dans ses laboratoires, soit dans d'autres start-ups qui leur sont liés.
Certes ces « related start-ups » sont loin d'être majoritaires dans la population foisonnante des jeunes PME innovantes américaines et a fortiori européennes. Mais il semble bien qu'elles constituent le fer de lance des nouvelles industries ( de biens et de services).
Toujours est-il que le problème étudié ici est bien celui de la création d'entreprises au contact de la Recherche (et non de savoir si celle-ci est cruciale ou simplement très importante).
2 ) ...il faut mobiliser les chercheursÖ
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3 ) ... mais il faut aussi créer un tissu créatifÖ
En fait, cela vient d'être dit au §II, la création et le développement des start-ups ne devient facile qu'au sein d'un système d'acteurs (un tissu) qui non seulement interagissent mais dépendent complètement du succès les uns des autres. Lorsque la masse critique a été atteinte, le nombre des start-up (et des jeunes entreprises qui en sont issues) est suffisamment élevé pour créer un chiffre d'affaires qui assure la prospérité des diverses sociétés de service nécessaires au démarrage et à la croissance de ces start-up. Il s'est ainsi créé un environnement exactement adapté à leur divers besoins.
Au contraire, lorsqu'on est encore loin de cette masse critique, il s'avère nécessaire de subventionner (bonus PME, abondement,...) des services qui fonctionnent plutôt pour les grandes entreprises et qui sont encore souvent publics ou parapublics.
Un élément essentiel de ce tissu est évidemment constitué par le capital-risque et par les « anges ». Chaque « Vallée » a son propre système de financement de proximité (un capital-risqueur de la Silicon Valley ou du Massachusetts n'ira pas investir en Virginie ou dans le Middle-West, sauf pour des cas considérés a priori comme exceptionnellement rentables). Ceci amène les autorités publiques à amorcer la pompe par diverses formes de financement public des phases initiales.
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4 ) ... et une structure d'incubation est pratiquement nécessaire pour amorcer la pompe.
Cette action incitative (provenant si possible de la conjugaison d'efforts publics et privés) peut accélérer l'épanouissement d'une « Vallée High Tech » à condition d'être à la fois cohérente et spécifique. C'est ce que permettent les « structures d'incubation » : en leur sein se développent les divers acteurs de la future « Vallée ». Avant d'analyser quelques exemples de telles structures (chapitre V) et d'en tirer quelques recommandations (chapitre VI), nous allons décrire les caractéristiques des principaux acteurs. A ce stade il faut déjà préciser qu'il n'existe aucun exemple de vallée (y compris Silicon Valley) qui n'ait été portée au départ par une telle structure, même si dans les premiers temps leur existence n'était pas très formalisée.
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1 ) La place des incubateurs dans les structures d'incubation
Nous allons dans ce paragraphe examiner les objectifs et le fonctionnement des incubateurs. Il faudra toujours avoir en mémoire que leur rôle dépend du stade de développement d'un tissu entrepreneurial. Tout au début de l'évolution (exemple de SPINNO à Helsinki), l'incubateur sera la colonne vertébrale du système d'incubation, la combinaison d'un lieu sécurisant et d'un programme stimulant organisé par des responsables publics. Plus tard l'incubateur sera devenu un simple lieu de démarrage, doté de facilités spécifiques, mais devenu un élément comme un autre du cercle vertueux (sa gestion sera alors le plus souvent privée).
2 ) Les fonctions d'un incubateur :
A ) Des locaux extensibles...
Dans la période d'incubation, l'entreprise n'a en général besoin que d'un bureau et d'une salle « irriguée » (wet rooms). Mais dès qu'elle commence à produire il lui faut s'étendre ; un incubateur permet que ce soit sur place (jusqu'à une dizaine de pièces par exemple), évitant ainsi des déménagements successifs et parfois déstabilisants[110].
... bien placés :
s'il s'agit de démarrer des « related start-ups » il est essentiel que l'incubateur soit proche du laboratoire avec lequel il va interagir pendant la période d'incubation. Tous ceux que nous avons visités sont à moins d'une demi-heure, et le plus souvent » de l'autre côté de la rue ». Au delà de l'intérêt évident pour le start-up, il faut souligner l'effet d'entraînement sur les chercheurs et sur les étudiants : l'aventure de la création d'un produit et du développement d'une entreprise devient un fait quotidien, observable et stimulant.
...et offrant quelques services communs
(secrétariat, serveur Internet, vidéo-conférence, etc.)
B ) L'accompagnement :
le schéma de l'annexe 1 identifie l'ensemble des partenaires qu'un incubateur offre aux créateurs (parrains d'affaires, laboratoire(s) associé(s), juristes, experts en marketing, autres consultants) : insistons, comme le font tous les gestionnaires des incubateurs, sur l'importance du « parrainage » (nous dirons plutôt « mentorat ») :
- par un entrepreneur (Business mentor)[111]
- par un chercheur (Science mentor).
Quelles sont les motivations d'un « Business mentor » ? Bien sûr la possibilité d'investir sur un terrain connu ; mais surtout la solidarité locale et l'attrait de cette aventure passionnante qu'est le lancement d'une entreprise.
Cet accompagnement est décrit comme essentiel. Il est d'ailleurs nécessaires à tout start-up même si celui-ci ne loge pas dans un incubateur
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VII ) ORGANISATION D'UNE STRUCTURE D'INCUBATION
Il est très utile, sinon nécessaire, d'inscrire les programmes incitatifs de soutien à la création de « related start-ups » dans une structure d'incubation. Nous en avons déjà souligné l'intérêt. Là où ces programmes existent, le succès est impressionnant, tant par l'augmentation du nombre d'entreprises lancées que par la diminution du taux d'échec (moins de 15 % en moyenne). Les fonctions et la valeur ajoutée de ces programmes commencent à bien se préciser.
Toutes ces structures ne sont pas identiques, mais on retrouve d'un cas à l'autre des bases communes que nous allons identifier
1 ) L'archétype: le programme SPINNO à Helsinki
Créé il y a 6 ans, le programme SPINNO frappe par sa cohérence et son succès. Centré sur la région d'Helsinki (1,5 millions d'habitants), il travaille au rythme de 40 à 50 créations par an. Ces entreprises (high-tech ou « complex knowledge based »), se développent au contact étroit des universités et centres de recherche. Le taux d'échec est inférieur à 10 %.
Les piliers du programme sont :
- un incubateur, Innopoli (auquel sont maintenant adjoints 2 incubateurs auxiliaires et 2 pépinières high-tech), installé sur le site de l'université technologique d'Helsinki et qui est le gestionnaire du programme.
- un réseau d'experts en marketing, organisation, etc. et des « Business mentors ».
- un programme de formation des futurs entrepreneurs (SPINNO training programme).
- un fonds d'amorçage (Spinnoseed), formé plus récemment, qui vient compléter les diverses subventions publiques d'aide aux start-ups.
- Spinnoclub (réseau des entrepreneurs) qui organise des séminaires.
- un système de détection, constitué d'une vingtaine de personnes-contact disséminées dans les principaux départements des universités et centres de recherche de la région (c'est le groupe de ces personnes-contact qui constitue le comité de sélection des projets).
L'action de SPINNO s'exerce tout au long de la période de démarrage du start-up :
- PRESPINNO : phase de « l'entreprise virtuelle » (faisabilité, définition, premier business plan).
- SPINNO : phase de consolidation où l'entreprise est créée, le business plan réévalué, les financements rassemblés.
- Growth SPINNO : phase de croissance et d'internationalisation.
Comme tout programme de ce type, SPINNO offre aux créateurs un cadre à la fois stimulant et sécurisant. Ceux-ci se sentent compris, épaulés, intégrés dans une nouvelle communauté. L'expérience accumulée permet d'identifier les problèmes les plus courants et les meilleurs experts pour les résoudre. C'est ainsi que la tendance des créateurs à se contenter de survivre sans viser une expansion rapide, est maintenant combattue par les responsables de la troisième phase du programme (Growth Spinno).
Le très faible taux d'échec est notamment expliqué par le programme de formation et le système de « mentoring ».
Enfin il faut souligner que SPINNO est intégré dans un système cohérent plus large qui comprend aussi « Culminatum » (un centre d'expertise qui s'appuie sur une vingtaine de mini-CRT installés dans les diverses laboratoires), et un OTL qui dessert 3 des universités d'Helsinki.
2 ) Autres programmes particulièrement actifs :
Le programme TOP à l'université de TWENTE (il s'agit d'une université technologique de l'est des Pays-Bas). Fonctionnant depuis 10 ans au rythme de 10 créations par an, ce programme assure l'accompagnement des créateurs, facilite leur logement (souvent en dehors de l'incubateur qui est trop cher pour la phase 1) et l'accès aux laboratoire. Les créateurs reçoivent un prêt sans intérêt de 120 000 francs. Les créateurs se répartissent à part à peu près égale entre les trois catégories citées au paragraphe (chercheurs, surtout post-docs ; étudiants en fin d'études ; et les « 40 ans »). Le taux d'échec est inférieur à 20 %.
En France on doit citer « Promotech », qui couvre le système universitaire de Nancy.
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Une trentaine de responsables de tels programme se regroupent aux Etats-Unis dans une branche de l'association AUTM. En Europe, un tel réseau à été organisés à petite échelle : il regroupe 4 programmes.
3 ) La détection ; la sélection
Le succès des start-ups au contact des universités / Centres de recherche est fortement lié à l'environnement créé par ces programmes d'incubation. Mais ceux-ci ne peuvent fonctionner qu'à partir d'un certain volume de créations. Il faut donc pratiquer une détection systématique (cf. le programme Visa Valoris en Aquitaine), accompagnée d'une forte stimulation de la part des responsables tant politiques qu'universitaires. Quant à la sélection elle ne doit pas, au stade de la pré-création, être trop rigoureuse.
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5 ) La formation des créateurs d'entreprises
Naguère complètement négligée, cette formation des créateurs d'entreprises s'est beaucoup popularisée dès lors qu'on a réalisé qu'elle diminuait fortement le taux d'échec. Aux Etats-Unis elle s'est surtout développée dans les Business Schools et s'adresse à tous les créateurs / développeurs, qu'ils soient reliés ou non à la Recherche. Son contenu porte sur des sujets tels que la préparation d'un « business plan », les études de marché pour les produits radicalement innovants, la recherche de fonds propres, le management des fortes croissances, etc. En Europe une formation similaire tend à se développer dans les écoles de gestion et certaines écoles d'ingénieurs ; elle est plus axée sur la sensibilisation à l'entrepreneuriat et s'exerce le plus souvent dans le cadre de « projets de création débouchant sur un Business plan ».
Certaines structures d'incubation, notamment SPINNO, ont mis au point des modules de formation nettement plus spécifiques, destinés aux bénéficiaires du programme et centrés sur les start-ups de haute technologie ; ils sont délivrés à trois niveaux, pré-création, développement et croissance. Il s'agit d'une combinaison de séminaires hebdomadaires et d'un suivi personnalisé (on parle quelque fois de « formation-action »). En France, le programme « Challenge plus », organisé par HEC, s'adresse à des créateurs d'entreprise du type « 35/40 ans » ; ils se familiarisent avec des problèmes tels que les méthodes du capital-risque, la coopération avec les laboratoires, l'étude de marchés pour des produits visant des besoins non encore exprimés, etc.
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1. Le mot de Jean-Luc Havet, Président de l'association
Madame, Monsieur et cher(e) collègue,
Nous avons le plaisir de vous informer de la création de : « l'Académie de l'Entrepreneuriat ».
Cette initiative émane d'enseignant(e)s d'univers très différents : universités, lycées, écoles de commerce et d'ingénieurs, IUT, Ö
Cette association, hébergée par la FNEGE (Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion d'Entreprises), est aidée et soutenue par de nombreuses institutions et personnalités de l'enseignement reconnues dans le monde de l'entrepreneuriat et de la PME dont une liste provisoire est jointe.
Les objectifs de l'Académie de l'Entrepreneuriat sont de (extraits des statuts, art. 4.) :
· Encourager l'entrepreneuriat à tous les niveaux du système éducatif et de la formation permanente.
· Bâtir et diffuser des méthodes pédagogiques spécifiques à l'entrepreneuriat.
· Promouvoir le développement de la recherche et la diffusion de ses résultats.
· Faciliter les échanges d'expériences, d'informations entre ses membres et tous les organismes internationaux centrés sur l'entrepreneuriat.
· Faire reconnaître l'entrepreneuriat comme discipline académique.
· Contribuer à la formulation de politiques publiques favorables à l'émergence d'une économie d'entrepreneurs.
Cette Académie, c'est la réponse à plusieurs constats :
- Depuis de nombreuses années, très souvent de façon isolée, au milieu de nombreuses difficultés et parfois en franc-tireur dans leurs établissements sur les méthodes employées, ces enseignants encouragent et accompagnent les projets de création et de reprise d'entreprises par leurs étudiants, leurs élèves et leurs stagiaires.
- Ils ont accumulé de nombreuses expériences sur la détection, la connaissance et l'accompagnement des futurs jeunes entrepreneurs. Ils ont fabriqué des outils simples et efficaces pour permettre aux projets de ces jeunes entrepreneurs auxquels ils sont associés dans leurs activités, de voir le jour avec un maximum de chance de succès.
- Certains ont même poussé la logique jusqu'au bout et investissent financièrement dans ces micro-entreprises pour permettre parfois de débloquer des situations.
- D'autres encore, grâce à leurs travaux de thèse, « cherchent, trouvent et proposent » des solutions pour encourager cette dynamique entrepreneuriale et deviennent de véritables sources pour faire évoluer les textes législatifs face à toutes les difficultés que peuvent rencontrer les jeunes créateurs Ö
- Les plus curieux et téméraires d'entre eux ont établi des réseaux d'échange avec leurs homologues enseignants d'entrepreneuriat du monde entier qui dans ce domaine rivalisent d'ingéniosité et de créativité dans le développement de micro-activités.
Aujourd'hui, ces enseignants regroupés veulent se faire connaître et échanger leurs expériences. Ils vont réaliser la première « revue française académique sur l'entrepreneuriat » ; ils vont organiser des journées techniques comme celle du 17 juin 1998.
C'est donc avec plaisir qu'ils et qu'elles espèrent pouvoir compter sur votre soutien au travers de votre participation active et votre adhésion à l'Académie de l'Entrepreneuriat.
Au nom des membres fondateurs, permettez-moi de vous remercier à l'avance de votre soutien et de vous compter prochainement parmi nous comme membres actifs.
Les thèses sur l'entrepreneuriat
Bruyat Christian, Création d'entreprise : contributions épistémologiques et modélisation, Thèse pour le Doctorat de Sciences de Gestion, Grenoble, 1993
Demerson - de La Ville Valérie-Inès, Apprentissages collectifs et structuration de la stratégie dans la jeune entreprise de haute technologie. Etude de cas et éléments de modélisation procédurale, Thèse pour le Doctorat en Sciences de Gestion, Lyon, 1996
Fayolle A, Contribution à l'étude des comportements entrepreneuriat des ingénieurs français, Thèse pour le Doctorat en Sciences de Gestion, Lyon, 1996
Le Marois H, Contribution à la mise en place de dispositifs de soutien aux entrepreneurs, Thèse pour le Doctorat en Sciences de gestion, Lille, 1985
Sammut S, Contribution à la compréhension du processus de démarrage en petite entreprise, Thèse pour le Doctorat en Sciences de gestion, Montpellier, 1995
Sénicourt P, Contribution constructiviste à la conceptualisation, la modélisation et l'opérationnalisation de l'aide à la démarche entrepreneuriale et à la prise de décision stratégique, Thèse pour le Doctorat en Sciences de Gestion, Paris, 1997
Varlet JP, L'entrepreneuralité et la création d'entreprises, Thèse pour le Doctorat de sciences de gestion, Lille,1996
Verstraete T, Modélisation de l'organisation initiée par un créateur s'inscrivant dans une logique d'entrepreneuriat persistant. Les dimensions cognitive, praxéologique et structurale de l'organisation entrepreneuriale, Thèse pour le Doctorat en sciences de Gestion, Lille, 1997.
Les articles et ouvrages (extraits sur une liste de 130 titres)
· Albert P & Mougenot P, « La création d'entreprise high-tech », Revue Française de Gestion, mars-avril-mai,1988
· Albert P, Fayolle A & Marion S, « L'évolution des systèmes d'appui à la création d'entreprises », Revue Française de Gestion, novembre-décembre, 1994
· Bruyat C, Création d'entreprise : contributions épistémologiques et modélisation, Thèse pour le Doctorat de Sciences de Gestion, Grenoble, 1993
· Copin G & Marion S, « Réinventer le business plan », Harvard-L'expansion, été, 1992
· Davidsson P, Continued entrepreneurship and small business growth, Stokholm School of Economics, 1989
· Fayolle A, « La trajectoire de l'ingénieur entrepreneur », Revue Française de Gestion, novembre-décembre, 1994
· Gibb AA & Ritchie JE, « Understanding the process of starting small business », European Small Business Journal, 1 (1), 1982
· Gibb AA & Scott M, « Strategic awareness, personnal commitment and the process of planning in the small business », Journal of Management Studies, 22 (6), november, 1985
· Guth WD, Kumaraswamy A & McErlean M, « Cognition, enactment and learning in the entrepreneurial process », Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, 1991
· Hernandez M, « Approche organisationnelle de la création d'entreprise », Direction et Gestion, n°126-127, 1990
· Livian YF & Marion S, « De l'évaluation des projets de création d'entreprise au pronostic de succès », Revue Internationale PME, 4 (1), 1991
· « Observatoire européen des PME », 1996
· OCDE « Thematic review of Entrepreneurship and job creation » DT/DV (97)2
· Schumpeter J, Théorie de l'évolution économique, Librairie Dalloz, 1935
· Sénicourt P, « Création d'entreprises : l'ère des BCBG », Revue Française de Gestion, novembre-décembre, 1985
· Sexton DL & Bowman NB, « Validation of a personality index : comparative psychological characteristics analysis of female entrepreneurs, managers, entrepreneurship students and business students », in Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, 1986
· Smith NR, « The Entrepreneur and his firm : the relationship between type of man and type of company », East Lansing, Michigan State Universitiy, 1967
· Stuart R & Abetti P, « Field study of technical ventures - part III : the impact of entrepreneurial and management experience on early performance », Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, 1988
· Stuart RW & Abetti PA, « Impact of entrepreneurial and management experience on early performance », Journal of Business Venturing, 5 (3), may, 1990
· Vesper KH, « New Venture Strategies », Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1980
· Woo CY, Cooper AC, Nicholls-Nixon C & Dunkelberg WC, « Adaptation by start-up firms », in Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, 1990
La correspondance est à adresser au secrétariat de l'Académie de l'Entrepreneuriat :
1, rue Lakanal - 49000 ANGERS
Tél : 02 41 73 47 56 ; Fax : 02 41 73 47 29 ; Email : jl.havet@essca.asso.fr
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Entrepreneur : Créateur d'une entreprise. Par extension créateur d'une activité (la création d'activité est définie au § 2.2.1 ; elle inclut la création d'un produit ou d'un service innovant)[113]. A distinguer du chef d'entreprise (qui peut être ou ne pas être un créateur d'activité, avoir ou ne pas avoir l'esprit d'entreprise ! )
Entrepreneuriat : (traduction du mot anglais « entrepreneurship »). Comme beaucoup de disciplines qui forment à une activité professionnelle clairement identifiée (Médecine, Chimie, etc.), l'entrepreneuriat se définit de deux manières :
- En tant qu'activité : Ensemble des activités et des démarches qu'implique la création et le développement d'une entreprise et plus généralement la création d'activité.
- En tant que discipline académique : discipline qui décrit l'environnement et le processus de création de richesse et de construction sociale, à partir d'un prise de risque individuelle.
Formation entrepreneuriale cf . § 4.1 et § 4.6.1 : formation à la création d'entreprise (et plus généralement à la création d'activité), visant à augmenter les chances de succès de la création. Elle s'accompagne d'une sensibilisation tendant à familiariser les étudiants avec la création d'entreprise et à les alerter sur le fait qu'ils rentrent dans un cycle économique où ils seront amenés tôt ou tard à créer une activité.
Innovation (cf. § 1.2.2): Processus qui conduit à une idée de produit ou de service et ne se termine qu'à sa commercialisation réussie. Cette idée peut provenir de la Recherche, mais elle est le plus souvent issue de la perception d'un marché potentiel. L'exploitation du progrès technologique y joue généralement un rôle crucial, mais elle n'en est que rarement l'élément de base, sauf dans le cas stratégiquement important des produits et services de haute technologie. L'innovation ainsi définie comme un acte économique est ainsi à distinguer de la notion de percée technologique, autre définition communément utilisée.
Structures d'incubation (cf. § 4.4.3 et § 5.1) : Elles sont destinées à accueillir ou à appuyer des candidats à la création d'entreprise, pour qu'ils aient l'occasion de faire mûrir leur projet dans un environnement favorable qui leur offre en outre l'aide, matérielle et intellectuelle, dont ils peuvent avoir besoin.
Elles sont normalement constituées de deux composantes : un lieu généralement dénommé incubateur et une structure d'accompagnement.
1 Il s'agit de la traduction française du mot anglo-américain « Entrepreneurship ».
2 APCE : Agence pour la Création d'Entreprises.
3 C'est par exemple le cas de tous ceux qui s'enregistrent pour pouvoir exercer, souvent à temps partiel, une activité de consultant.
4 Il s'agit des capitaux collectés par les créateurs d'entreprises auprès de leurs proches (parents, amis, etc.) qui bénéficient en contrepartie de diminutions d'impôts. Ce mécanisme démarre en France, mais est encore loin du niveau qu'on observe aux Etats-Unis. Il est maintenant encouragé par des avantages fiscaux.
5 Ceci vaut aussi pour le stock puisque le secteur de la Haute-Technologie (au sens de l`OCDE) représente seulement 10% du secteur manufacturier, à comparer à 15% au Japon et aux Etats-Unis et à 13% au Royaume-Uni. (NSF 98-319 Juillet 98)
6 Enquête emploi de l'INSEE 1997 et US current population survey 1997
7 Certains y voient les effets bénéfiques de l'effort considérable des américains sur la formation entrepreneuriale.
8 La tradition centralisatrice de la France qui a cultivé depuis bien avant Colbert le principe d'un état fort, a également indéniablement contribué à forger cette culture économique de la France : organisation de l'économie sous la houlette de l'Etat - avec comme corollaire récent la part relativement plus importante en France qu'ailleurs du capitalisme d'Etat -, développement de l'économie autour de grands groupes restant sous l'autorité étroite de l'Etat même lorsqu'ils étaient à capitaux privés, organisation de grands programmes coordonnés par l'Etat (nucléaire, TGV, télécommunications, spatial pour ne citer que les plus récents). Par ailleurs, les investissements considérables de recherche nécessaires au développement de certains secteurs (aéronautique, espace, énergie, chimie...) ont conduit naturellement à une forte concentration industrielle.
9 Et auxquelles nous nous sommes finalement bien adaptés.
10 La réduction de l'emploi dans le secteur agricole a été spectaculaire depuis la fin de la guerre. On assiste maintenant à une réduction de l'emploi de même ampleur dans les industries manufacturières traditionnelles, et maintenant dans certains secteurs du tertiaire..
11 C'est ainsi, par exemple, que la moitié des nouveaux emplois récemment créés aux Etats-Unis l'ont été dans le domaine des nouvelles technologies de l'information et de la communication.
12 Cf . par exemple Muldur et Caracostas « L'emploi et l'innovation de consommation » ; Colloque OCDE sur l'emploi, Helsinki, Octobre 1993
13 L'évolution a d'ailleurs largement commencé depuis une vingtaine d'années.
14 Mais qui peuvent cependant devenir de grandes entreprises : parmi les entreprises créées dans les vingt dernières années, les 10 plus grosses représentent au total une capitalisation boursière de 700 milliards de dollars ; neuf sur dix concernent le secteur des nouvelles technologies de l'information et de la communication et une (en 7ème position) celui des biotechnologies.
15 C'est également l'idée implicite d'une transposition du modèle américain où les moteurs de la croissance et de l'emploi reposent sur un foisonnement de petites entreprises de haute technologie.
16 Par exemple, dans le domaine des logiciels, il est de plus en plus fréquent, plutôt que d'embaucher des ingénieurs, de « recruter » par INTERNET des informaticiens avec qui on passe un contrat de service. Cela permet de repérer les meilleurs compétences dans le monde entier, en outre souvent à un coût moindre que si l'entreprise embauchait localement ses ingénieurs.
17 Il importe corrélativement de faire rapidement prendre conscience à nos concitoyens que nous sommes en train de vivre une mutation à laquelle nous allons devoir nous adapter (voir également l'annexe 3).
18 Des dizaines de livres, de rapports et d'articles de journaux ayant été écrits sur ce sujet, nous allons nous contenter de rappeler les idées les plus courantes et ayant un lien direct avec le sujet de ce rapport.
19 Dans le langage courant, ne dit-on pas de l'entrepreneur, de manière un peu péjorative, que « il s'est mis à son compte ».
20 Au sens du créateur d'entreprise.
21 Même si l'on peut espérer de légers frémissements dans les mentalités...
22 Au sens strict du terme, c'est-à-dire ceux qui veulent créer quelque chose à partir de rien.
23 A cet égard, notre réglementation reflète notre culture : puisqu'il est « suspect » de créer une entreprise, la réglementation correspondante sera plutôt inhibitrice et répressive,
24 Pour illustrer ce propos, rappelons simplement que les écoles d'ingénieurs ont été créées en France depuis plus de deux cents ans (la première, l'Ecole des Ponts-et-Chaussées, a fêté ses 250 ans en 1997) en général à l'initiative de l'Etat, alors que les écoles de commerce sont de création beaucoup plus récente et sont généralement le fait d'initiatives privées, ce qui montre le peu d'intérêt que la puissance publique leur porte...
25 Citons l'expression anglaise ; « easy in...easy out ». Le chapitre précédent traitait du premier volet ; il s'agit maintenant du second.
26 Il faut y ajouter l'aversion pour l'incertitude. Celle-ci, d'après les spécialistes, s'explique largement par la formation cartésienne que nous recevons depuis notre enfance.
27 A condition bien sûr qu'il ne soit pas systématique et notoirement dû à des fautes professionnelles...
28 Une réponse à ce problème pourrait être apportée par la SOFARIS, excellente institution qui couvre les risques des investisseurs de manière équilibrée. La couverture des risques des créateurs d'entreprises pourrait constituer une nouvelle étape de son action.
29 Corrélativement (mais nous ne connaissons pas la source de l'information) cette probabilité serait considérablement plus faible chez les enfants de fonctionnaires que pour ceux des autres salariés.
30 Cette évolution conduit également à dévaloriser le statut du cadre qui tend à devenir un « consommable ». Il peut dès lors être tenté de rechercher dans un autre cadre la dignité sociale à laquelle il aspire.
31 Cette question très importante mais qui sort du cadre de cette étude, mériterait à elle seule une mission particulière.
32 C'est une des raisons pour lesquelles la fonction vente a longtemps été considérée comme subalterne en France.
33 On dit souvent que le consommateur a pris le pouvoir. En fait il doit actuellement le partager avec les actionnaires de l'entreprise ... et il ne faut pas oublier que l'un et l'autre ne peuvent se passer de l'ingénieur.
34 Cf. le rapport de J.-M. Yolin sur « l'identité de l'ingénieur et le rôle des écoles des Mines » (Conseil Général des Mines, septembre 1997)
35 Non seulement en utilisant son propre savoir faire, mais également en étant capable de mobiliser autour de lui les compétences nécessaires, de bâtir et de conduire un projet.
36 Ce qui veut dire que l'ingénieur exerce en fait un autre métier.
37 Par exemple, le dimensionnement d'un ouvrage d'art ou d'une structure mécanique pourra se faire au moment de la conception ; la station de CAO prendra directement en charge le dimensionnement dans un processus interactif avec le concepteur.
38 Dans cette optique, le métier d'ingénieur tendra de plus en plus à relever du tertiaire, secteur dont on a dit qu'il détenait les clés de l'avenir ; l'ingénieur sera de moins en moins dans l'industrie manufacturière, évolution qui est déjà heureusement commencée, puisqu'aujourd'hui déjà moins de la moitié (43 % précisément) des jeunes ingénieurs commencent leur carrière dans l'industrie.
39 Naturellement l'ingénieur au sens traditionnel du terme reste indispensable : les grandes entreprises industrielles continueront évidemment d'exister et d'avoir besoin d'ingénieurs au sens classique.
40 Ce qui ne signifie pas non plus, rappelons-le, qu'il sera systématiquement créateur d'une entreprise au sens juridique du terme.
41 TIPE : Travaux d'initiative personnelle encadrés.
42 Il y a 20 ou 30 ans, l'ingénieur n'avait pas réellement besoin de connaître les langues étrangères. Aujourd'hui, il ne viendrait plus à l'idée de personne de donner un diplôme d'ingénieur à quelqu'un qui ne serait pas bilingue, voire trilingue. Demain peut-être ne pourra-t-on plus non plus concevoir un ingénieur qui ne serait pas préparé à être entrepreneur. L'évolution de l'environnement économique, la globalisation des échanges ont poussé nos ingénieurs à systématiquement apprendre les langues étrangères ; pourquoi ne pas désormais plus systématiquement apprendre aussi l'entrepreneuriat ?
43 Précisons une fois de plus qu'ils auront d'autres activité au cours de cette carrière et qu'il ne s'agit nullement de nier l'importance des tâches de l'ingénieur salarié, ni bien sûr de sacrifier la formation correspondante.
44 Qui est lui aussi le reflet de notre culture.
45 Parfois qualifié par ses détracteurs de syndrome du « bon élève » ou du « fort en thème ».
46 Ce qui ne veut pas non plus dire qu'actuellement tout étudiant passé par la taupe est incapable d'être autre chose qu'un bon exécutant : les contre-exemples d'ingénieurs dynamiques, créatifs et entreprenants abondent suffisamment pour démontrer le contraire. Cependant, il s'agit désormais, par la formation, de faire en sorte qu'un plus grand nombre d'ingénieurs soient parés de ces qualités.
47 Pour prendre un parallèle emprunté à la biologie, il s'agira en quelque sorte de rétablir un équilibre entre le cerveau gauche (logique) et le cerveau droit (intuitif et créatif)...
48 Il faut bien entendu que la contrainte soit particulièrement forte, compte tenu de tous les autres freins qui peuvent encore exister en France.
49 Rentrent dans cette catégorie à la fois les chômeurs et les « retraités prématurés ».
50 Il est certain, par exemple, que les jeunes docteurs motivés sont particulièrement bien placés pour l'accès à des idées innovantes qu'ils ont développées lors de leur séjour dans les laboratoires, surtout pour des activités peu capitalistiques comme celles relevant des nouvelles technologies de l'information et de la communication, les logiciels industriels, l'ingénierie ou les nouveaux dispositifs de mesure.
51 « Réflexions et propositions sur la création d'entreprises à forte croissance » - Rapport de M. Denis MORTIER (1996)
52 Il est d'ailleurs bien connu que, lorsqu'il s'agira de créer réellement une activité ou une entreprise, il sera particulièrement utile que le créateur et son principal collaborateur soient issus des deux milieux complémentaires que sont la sphère technique et la sphère managériale.
53 A noter les différences entre les « engineering colleges » américains et les écoles d'ingénieurs françaises.
54 Il s'agit de la première étape d'une enquête réalisée par l'EM Lyon (A.Fayolle) et Ernst &Young Entrepreneurs
55 Certaines de ces actions seront décrites dans le chapitre 5.
56 Cf. l'enseignement « arborescent » décrit au point 4.6.4.
57 On rencontre le même type de problème, mutatis mutandis, pour la formation par la recherche et dans ce cas le choix du sujet est toujours confié au patron de la recherche ; on estime en effet que la motivation de l'élève sera d'autant plus grande que le sujet se placera mieux dans le courant de la recherche compétitive (à la fois ambitieux, possible et susceptible d'intéresser la communauté scientifique) . En d'autres termes, il n y a motivation que s'il y a un « marché » pour le produit ou le projet.
58 Voir par exemple le Concours « Promotech » à Nancy, largement doté par les autorités régionales.
59 Il existe même un concours international, le « Moot Corp » auquel participe chaque année une équipe de l'Ecole de Management de Lyon.
60 En anglais : « business angels ».
61 En fait la formation par la Recherche et la formation continue sont cousines. Les vrais chercheurs et les entrepreneurs ont en commun certains traits de caractère, notamment la passion de la rupture et la remise en cause des situations acquises.
62 L'expérience prouve à cet égard que le fait de faire organiser les conférences par l'association des anciens plutôt que par la direction de l'école, permet d'entraîner l'adhésion d'un beaucoup plus grand nombre d'étudiants : ceux-ci sont en effet toujours a priori un peu méfiants vis-à-vis d'enseignements qui sortent de leurs normes, au moins telles qu'ils ont pu se les forger dans les classes préparatoires, et qui sont proposés par la direction de l'école. A l'inverse, l'étiquette de l'association des anciens donne du poids et de la crédibilité à ces conférences.
63 Et notamment des PME-PMI, dont les dirigeants semblent porter le regard le plus critique sur la formation des ingénieurs en France.
64 Cette formation en tronc commun est complétée en général par une formation optionnelle qui consiste en un mastère spécialisé de 9 mois à la fin des études ayant abouti au diplôme d'ingénieur. Au total, avec le diplôme et le mastère, on aboutit à un cursus analogue à celui des universités américaines pour des profils comparables.
65 La commission n° 3 est présidée par M. Claude FORTIN, Vice-Président de la Chambre de Commerce et de l'Industrie de Paris, Président de la commission de formation de l'Association des Chambres françaises de Commerce et de l'Industrie.
66 La formation à l'entrepreneuriat est à ce titre un sujet majeur pour l'école, et c'est même une de ses trois principales spécificités (avec l'international et les nouvelles technologies).
67 Il y a actuellement environ 10 professeurs suiveurs qui encadrent chacun 4 équipes en moyenne.
68 Cette année, par exemple, l'équipe gagnante se verra offrir un week end à Barcelone.
69 Mais il ne leur est pas non plus interdit de poser des questions à des professeurs spécialisés dans tel ou tel domaine...
70 L'EML rappelle d'ailleurs volontiers que plus de la moitié des créateurs en France n'ont pas le niveau du baccalauréat.
71 Cette formation en tronc commun est complétée par une formation optionnelle en deuxième et troisième année. La deuxième année d'enseignement est consacrée à une formation plus théorique dans les domaines qui relèvent des activités entrepreneuriales. Les élèves reçoivent une série de cours sur : l'entrepreneuriat proprement dit ; les finances ; l'intrapreneuriat ; le « family business » ; le management ; le « leadership » ; etc. En troisième année, les élèves ont la possibilité de penser et de développer un projet personnel.
72 L'apprentissage de l' « incertain », voire de l'insécurité, se fait d'ailleurs de plus en plus à l'Ecole des Mines, au travers notamment de stages obligatoires de 4 mois à l'étranger, au cours desquels les élèves se frottent à des cultures et à des approches différentes qui leur montrent que le modèle français est loin d'être universel.
73 Selon les termes mêmes du directeur des études, termes que l'on retrouvent d'ailleurs souvent chez nos interlocuteurs.
74 La direction de l'école a d'ailleurs tenu à ce que l'Acte d'Entreprendre démarre très tôt après la rentrée : d'une part les élèves sont encore dans une phase de décompression après la taupe, d'autre part ils ne sont pas encore accaparés par de trop nombreuses activités extra-scolaires (animation d'associations par exemple).
75 C'est à ce titre que nous les avons qualifiés de projet sans « unité de valeur » (mais pas sans valeur...)
76 C'est à ce titre que nous avons évoqué l'Acte d'Entreprendre dans le paragraphe consacré aux actions de type « tronc commun ».
77 L'Ecole des mines d'Alès a par exemple développé un incubateur de jeunes entreprises depuis 1984.
78 Ce point nous semble très important : quelle que soit l'évolution des compétence demandées à un ingénieur, celui devra conserver un solide bagage scientifique et technique.
79 Pour ceux qui le souhaitent, d'autres missions (cf. 5.2.2.) pourraient également être proposées et conduire à un label spécifique.
80 Cet axe est, sous certaines conditions, accessible aux doctorants au titre du programme d'accompagnement à la formation doctorale.
81 Une pratique diversifiée de l'entreprise, par l'intermédiaire de visites, de stages et du projet de fin d'études permet de donner au futur ingénieur un vécu industriel à tous les niveaux hiérarchiques. Au total, au cours de sa scolarité, l'élève-ingénieur passera 14 mois en entreprise.
82 Il ne s'agit pas de pousser les élèves à créer une entreprise à la sortie de l'école, mais plutôt de leur donner les moyens de le faire plus tard dans le cadre de l'évolution de leur carrière.
83 Il existe actuellement quatre filières : (i) International ; (ii) Recherche ; (iii) Commercial ; et (iv) Entrepreneur
84 Ainsi, la scolarité dans une filière est-elle vécue comme une véritable démarche.
85 20 pour « International », 10 pour « Recherche » et 20 pour « Commercial », soit au total environ 60 élèves qui ont choisi une filière (sur une promotion d'environ 160 élèves).
86 Sur une promotion d'HEC d'environ 400 étudiants, il y en a environ 140 qui sont candidats à la formation HEC-Entrepreneurs et 20 retenus.
87 HEC-Entrepreneurs n'a pas pour seule vocation à former des créateurs.
88 Nous avons d'ailleurs été frappés au cours de nos différentes visites de constater que l'enseignement de l'entrepreneuriat résultait très généralement d'initiatives prises individuellement et au cas par cas par chaque école, sans qu'il y ait eu de véritables concertations entre elles, ni même de tentative de monter un enseignement d'entrepreneuriat sur la base de toutes les expériences antérieures, françaises ou étrangères. Ceci devrait changer très vite, notamment grâce à l'Académie de l'Entrepreneuriat.
89 On a ainsi vu que, la plupart du temps, les tuteurs de projet, au moins au début de l'enseignement de l'entrepreneuriat, étaient pris parmi les professeurs de l'école. L'on n'a pas besoin de recruter de nouveaux professeurs spécialisés en entrepreneuriat avec tous les problèmes correspondants : budget pour recruter ; y a-t-il suffisamment de professeurs d'entrepreneuriat disponibles sur le marché ; etc.
90 On estime ainsi qu'aux Etats-Unis environ 80 % de l'enseignement de l'entrepreneuriat passe aujourd'hui à travers des cours académiques.
91 IL doit être clair qu'il ne s'agit pas d'apprendre à être créatif (peut-être ceci s'enseigne-t-il mais pas dans ce cadre). Ce dont il s'agit c'est d'apprendre à mettre ses idées en pratique...lorsqu'on en a.
92 Un projet très avancé dans la région Rhône-Alpes prévoit par exemple la création d'une « cellule de développement de l'entrepreneuriat », qui impliquera un grand nombre d'acteurs économiques et éducatifs (notamment les écoles d'ingénieurs et de management ainsi que la plupart des Universités)
93 En particulier, dans certaines zones en reconversion, la rémunération des créateurs d'entreprises en incubateurs peut relever des aides à la création d'entreprises et à l'emploi.
94 Si l'on se réfère aux expériences étrangères, il semble que là aussi se pose le problème de la masse critique ; elle se situerait pour un incubateur à un flux de start-up d'au moins 10 par an environnement, ce qui signifie qu'on s'adosse à un millier de chercheurs au minimum. Mais plus que le nombre de chercheurs, c'est la spécialisation et la motivation des laboratoires qui compte. Cette notion doit donc être approfondie.
95 EERIE : Institut d'Enseignements, d'Etudes et Recherches en Informatique et Electronique. L'Institut EERIE résulte d'un partenariat entre l'Ecole des Mines d'Alès et la chambre de commerce et d'industrie de Nîmes - Bagnols - Uzès - Le Vigan. Il est animé par l'Ecole des Mines d'Alès et a vocation à former des ingénieurs de spécialisation dans les domaines de l'information et de la communication numériques (informatique, réseaux, télécommunications). Cette nouvelle formation a reçu l'habilitation de la Commission des titres d'ingénieurs en septembre 1997.
96 Le dispositif de l'incubateur bénéficiant d'aides du FIBA (fonds d'industrialisation du bassin d'Alès), le jury cherchera en priorité à drainer des candidats de bonne qualité présentant des projets de haut niveau, capables de régénérer l'activité du bassin et de la région.
97 Actuellement l'incubateur accueille deux jeunes sociétés : ANTENNESSA, spécialisée dans l'ingénierie des antennes imprimées pour les communications et JESTEL dans le service aux PME (ingénierie des réseaux informatiques et de télécom, offre de services réseaux pour des activités comptables).
98 TECHNOCOM est une association de NEWBRIDGE avec France Télécom. C'est un fonds d'investissement de 160 MF destiné à financer des projets novateurs dans le domaine des télécommunications.
99 Pour des raisons juridiques de propriété commerciale.
100 INPL : Institut national polytechnique de Lorraine.
101 On parle aussi de « Business model » lorsqu'il s'agit plutôt de définir une stratégie à long terme, dont l'application pratique devra s'adapter à des conditions prévues comme très fluctuantes.
102 Rappelons que, compte tenu du faible délai imparti pour cette étude, nous n'avons pas pu examiner ce qui peut éventuellement se faire à l'université ; notre champ d'études s'est limité à certaines grandes écoles d'ingénieurs et de commerce, plus particulièrement celles qui relèvent du ministère de l'économie, des finances et de l'industrie.
103 L'Institut Supérieur des Techniques Productiques (ISTP) dispense selon la formule de l'alternance une formation d'ingénieurs initiale (par apprentissage) et continue. Les modules évoqués dans ce rapport sont uniquement ceux dont l'ENSM.SE assure en totalité l'ingéniérie et la pédagogie.
104 A cette occasion une entreprise (S.A.) a été créée, la société NOW, par un ancien chercheur du centre SPIN et plusieurs cadres ont pris des participations à titre personnel. Cette société titulaire d'une licence exclusive diffuse le procédé en collaboration avec la société stéphanoise « Fours et brûleurs REY » qui fabrique le réacteur de rétification.
105 Une pratique diversifiée de l'entreprise, par l'intermédiaire de visites, de stages et du projet de fin d'études permet de donner au futur ingénieur un vécu industriel à tous les niveaux hiérarchiques. Au total, au cours de sa scolarité, l'élève-ingénieur passera 14 mois en entreprise.
106 Il ne s'agit pas de pousser les élèves à créer une entreprise à la sortie de l'école, mais plutôt de leur donner les moyens de le faire plus tard dans le cadre de l'évolution de leur carrière.
107 De même que les deux autres écoles des mines de Nantes et d'Albi-Carmaux créées à la fin des années 1980.
108 L'Ecole des mines d'Alès a par exemple développé un incubateur de jeunes entreprises depuis 1984.
109 Ce point est très important : quelle que soit l'évolution des compétence demandées à un ingénieur, celui devra conserver un solide bagage scientifique et technique.
110 Les homards et autres animaux à carapace jalonnent leur croissance de nombreux changements de celle-ci ; ces transitions sont évidemment dangereuses.
111 Il va de soi que dès qu'un « ange » apparaît, c'est lui qui devient le « Business mentor ».
112 Le texte de cette annexe est extrait du site INTERNET : htpp:/ /asso.nordnet.fr/ae/
113 Définition couramment utilisée par les spécialistes de « l'entrepreneuriat » : « L'entrepreneur détecte des opportunités nouvelles de marchés, réunit et met en úuvre des ressources pour les exploiter afin de créer des richesses. Il agit par la création et le développement d'une entreprise et plus généralement d'une